廚電企業(yè)渠道管理的“三軟肋”

當下，我國的廚電產業(yè)雖然看起來規(guī)模挺大的，但是其內在并不“強大”，國內許多廚電企業(yè)仍是沿襲著粗放式的渠道管理方式，對渠道建設不重視、渠道結構單一等等“軟肋”問題一抓一籮筐，營銷渠道的薄弱已經嚴重阻礙了廚電企業(yè)的發(fā)展壯大，部分問題甚至已經威脅到企業(yè)的生存。筆者以C公司為例來談談廚電企業(yè)渠道管理所存在的“三個軟肋問題”，并給出解決方案，期望能給業(yè)內帶來啟示。

附：C公司是一家頗具實力的廚電生產企業(yè)，成立10年來一直比較注重生產，雖然憑借著優(yōu)質的廚電產品收獲了大量市場，但其市場拓展卻始終處在被動的游離狀態(tài)，并沒有成形完善的營銷渠道體系。目前，C公司的產品已經布局到超過25個省、市、自治區(qū)，在全國擁有200多個經銷商。

“三軟肋”問題“開膛”

軟肋一：忽視渠道建設，渠道結構單一

 C公司做為傳統(tǒng)的生產型企業(yè)，營銷觀念是十分原始落后的，仍停留在產品觀念和推銷觀念的階段，尤其在原材料價格戰(zhàn)上漲、人工成本增加等因素的影響下，C公司不愿耗費資源去搞什么“創(chuàng)新”，甘愿在“薄利多銷”的模式下，安心地享受著價格戰(zhàn)帶來的那份市場“份額”。心里合計著把產品做好后，銷售是水到渠成的事；只要我公司努力做好產品推銷，消費者就自然會來購買。C公司雖然擁有遍布25個省市的200多家經銷商銷售網絡，但這些經銷商的運營仍然處于各自為政的狀態(tài)，造成經銷商與公司之間合作的低質量、低效率，使得營銷很難產生協(xié)同效應，缺乏廠商互動?，F在C公司缺少對經銷商在分銷網絡方面的引導和政策支持，部分經銷商盲目地在所轄區(qū)域增加銷售分銷，但是單純地增加銷售量，并不能有效地發(fā)揮分銷網絡在品牌推廣、物流、資源共享等方面的作用。

眼下，C公司在一級渠道大部分采用經銷商的模式，僅有少量重點區(qū)域是由公司直營的，多半經銷商在各自區(qū)域的家電賣場內，負擔著高昂費用租賃場地進行銷售，只有少數經銷商有自己的門店。單一的渠道結構無形之中則降低了企業(yè)的市場覆蓋率，也無法為不同消費者帶去獨特的體驗。同時，C公司為保護經銷商的利益一直采用在一個地方只設立一家代理商的方式，為了增加市場覆蓋率，公司當前只能鼓勵經銷商在賣場、專賣店上增加門店數量。

軟肋二：對經銷商的系統(tǒng)性管理缺失

 C公司對經銷商的管理無原則，公司成立以來一直沒有像樣的經銷商評估系統(tǒng)。當C公司的市場營銷人員遇到經銷商的選擇、退出和獎勵等問題，因為缺少統(tǒng)一的執(zhí)行標準，處理起來便過于隨意，導致嚴重的“人情化”管理。

另外，C公司對經銷商缺乏科學的管理和規(guī)劃，造成在對經銷商所承諾的事情、所要進行的業(yè)務、以及良好的商機面前，常常單純地依靠經驗來判斷做或是不做，結果就大大影響了執(zhí)行力，害怕承擔因此帶來的風險，畢竟不知道的風險到底有多大，影響有多大。

傳統(tǒng)的經銷商都十分崇尚個人英雄主義，取得了一點點成績便會沾沾自喜。的確，他們憑借著自己的辛勤和汗水，多年下來總結了一些管理門店的心得。這種心得經驗在經銷商規(guī)模較小的時候可以用，但是當經銷商發(fā)展到一定階段，尤其是涉及到市場開發(fā)、終端管理、促銷推廣、倉儲管理、物流管控等就很難理清，這個時候往往會出現接新品滯后、終端差、費銷比控制不當、物流不及時等現象。這時就需要對經銷商的市場行為進行統(tǒng)一管理，但是C公司管理層始終沒有發(fā)現這個現實問題。

更讓人心寒的是，C公司對經銷商的系統(tǒng)培訓真的是少之又少。話說，在全國范圍內超過200家的經銷商隊伍是C公司的寶貴財富，或者說是企業(yè)的優(yōu)勢資源。作為嘗試，2015年C公司召開了第一次經銷商年會，對銷售業(yè)績比較好的經銷商在會議上給予表揚與激勵，而且增加新的溝通渠道，例如微信?，F在在每次銷售政策、新品推出之前，都會向經銷商征詢意見與建議，使得經銷商有參與感，但是這樣的會議還是太少。

軟肋三：經銷商的終端盈利能力相當弱

C公司并沒有建立起完善的市場價格管理體系，有些市場的廚電產品價格長期調整不到位。公司一味關注量的擴張，總希望能夠開幾個店，盲目追求品牌賣場、增加銷售網點的數量，以為這樣就能增加銷量，甚至忘記了廚電的真正買家是顧客而不是經銷商，忽略加強終端的管理和服務，所以市場銷售得不到改善，市場份額自然就增長不上去。廚電產品的自身屬性對擺放的要求很高，但目前大部分經銷商的產品銷售終端，展示凌亂、陳列無序，現場吸引力不足，不能引起消費者的注意。另外C公司對經銷商的銷售培訓嚴重不足，店員缺乏專業(yè)知識，服務創(chuàng)新匱乏，很難向顧客提供優(yōu)質服務。以上這些都導致了銷售終端的盈利能力相當之弱。

“軟肋”問題的解決方案

通過上述案例我們了解到，C公司的渠道管理存在明顯的不足，問題十分突出。C公司如果想要將企業(yè)不斷做大、做強，就務必要改善公司的渠道管理體系，具體改善方案如下：

方案一：強化經銷商的盈利能力

現今市場下，廚電品牌的競爭說到底就是渠道和終端營銷能力的競爭。因此，應該把經營重點轉移到終端渠道的服務上，集中精力打造經銷商的盈利能力。具體可以實行以下方案：

第一，成立強化區(qū)域的營銷幫扶機制。

所謂幫扶機制就是公司聘請外部顧問，一個區(qū)域一個區(qū)域的做細，先找示范區(qū)域，來提升經銷商終端的營銷能力。其中包含了咨詢有效的小區(qū)營銷，把小區(qū)營銷真正做到客戶家里面去，而不是像過去做個簡單的宣傳。

第二，提升終端經銷商對客戶的服務能力。

換句話來說就是公司把產品賣給經銷商，經銷商怎么把產品賣給消費者，同時還有導購員培訓、聯盟培訓、產品知識培訓等。更重要的是派遣顧問或區(qū)域經理到現場去對經銷商進行實際的指導，通過活動的效果，直接促進經銷商服務能力的提升。

第三，建立終端服務手冊。 

包括門店推薦、終端產品的布置、終端活動的規(guī)劃、團購、聯盟的做法、產品的保養(yǎng)和售后服務等。通過體系化的建設，讓經銷商在激烈的市場競爭中，體系作戰(zhàn)，不斷擴大銷售版圖。

方案二：加快渠道整合

1、線上線下整合。

以C公司為例，主要以線下門店作為銷售渠道，在過去十年來經歷了飛速發(fā)展。但是近幾年受互聯網發(fā)展影響，消費者的消費習慣發(fā)生了重大變化，純粹的線下門店營銷已經開始遇到瓶頸。因此，該公司應將新的增長點瞄準線上。

C公司根據自己的實際情況，理智地只是將電商平臺定位為零售渠道的補充，線下開店依舊是必不可少的主力。在這個戰(zhàn)略思想的指導下，C公司的電商平臺采取了“多渠道會員營銷”的運營模式，即將電商平臺視為給會員開通的一條新的購買渠道，而且在電商平臺上產生的所有銷售利潤，扣除運營成本后的所有收益，將全額返還給經銷商。這種整合式營銷戰(zhàn)略既能利用好網絡營銷平臺，又可以充分保護實體店的利益和積極性，走出一條雙贏互動的發(fā)展之路。

2、品牌整合。

目前C公司有兩個子品牌，通過渠道整合，成立品牌事業(yè)部，在大區(qū)層面讓每個品牌各有一位區(qū)域經理來與經銷商進行管理，按照區(qū)域劃分界限。這樣便于廠商與經銷商之間、經銷商與經銷商之間溝通，經銷商的經營由被動變?yōu)橹鲃?。公司可以派出人員幫助各品牌經銷商理清各自服務的差異化和專業(yè)化。將各家經銷商的特長進行整合，在滿足消費者差異化需求的同時，營造一個健康的區(qū)域市場。

方案三：加強對經銷商的管理

1、選擇經銷商標桿。

C公司需要挑選出一批優(yōu)質經銷商作為標桿來重點培養(yǎng)，從營銷團隊組建，到分銷網絡建設，到售后服務等方面進行全方位培訓和輔導。如果這些標桿經銷商能夠順利成長和發(fā)展起來，那么推廣和復制這種模式就相對容易的多，經銷商管理的展開也就相應降低了難度，并會逐步淘汰掉一批無培育前途的小經銷商。

2、培訓經銷商。

對于已經建立深度合作關系的經銷商，C公司每年應對其進行系統(tǒng)培訓，例如廚電經銷商如何運用營銷組合策略、如何留人和用人，使其基本素質適應公司的發(fā)展要求，讓雙方合作更加高效、默契，通過頻繁的培訓、溝通，也會使雙方的經營理念更趨向一致。由于C公司現在的經銷商模式多為夫妻店，老板娘負責店內銷售，老板負責宣傳與售后、開分店更是全家總動員，干勁十足。但是當經銷商銷量到了一定階段后，就需要增加人員，而增加人員后總覺得管理不好，銷量到一定階段后找不到目標，市場風險控制能力極弱。成長起來的經銷商雖然已經擁有了大量資金、市場資源和很強的銷售能力，卻原地駐足不能突破，銷售陷于起伏不定或甚至下降的狀態(tài)。

要讓傳統(tǒng)市場中成長起來的經銷商，慢慢習慣于當一個“行商”，而不是一個“坐商”。當下，廚電企業(yè)的經銷商普遍以“坐等上門”為銷售經營模式，客人來買，商家就賣。對商家而言，純粹通過這種單一模式勢必會限制其進一步發(fā)展。商家必須要拓展銷售渠道，而在其過程中，如何良好運作自身店面以開發(fā)市場，成為商家獲取更大利潤的關鍵。廚電企業(yè)應該把經銷商做為自己的“伙伴”、自己的“員工”，如何幫助“伙伴”成長，為“員工”提供幫助，是廚電企業(yè)渠道管理的一項重要工作。

幫助伙伴成長主要還是觀念的轉變，這是第一步，也是最困難的一步。讓經銷商參與到營銷體系里面來，讓坐商向行商、從粗放經營到精耕細作的思路、短期意識向戰(zhàn)略意識轉變，讓經銷商成為營銷體系中的一員。告訴經銷商，公司未來的發(fā)展方向是什么?未來要達到什么目標?以便加深經銷商對公司的認可，激勵著經銷商和公司為了共同的理想和目標而奮斗。

另外，C公司在為經銷商提供培訓的時候，應該加強自身形象建設，積極履行所應該承擔的社會責任，為經銷商樹立榜樣。

3、扶持經銷商。

C公司要把握好經銷商跨階段遇到的問題：幫助經銷商做好3～5年的發(fā)展規(guī)劃；指導經銷商建立系統(tǒng)信息化、規(guī)范化的現代企業(yè)管理制度，建立良好的財務報表，每月、季度與經銷商分析銷售數據和財務數據，多方面培養(yǎng)經銷商的業(yè)務人員，和經銷商一同建立適合的人員考核體系。

通過上文我們了解到，C公司目前的渠道建設過于扁平，導致市場覆蓋率低。C公司的區(qū)域營銷人員應該協(xié)助經銷商開發(fā)各自區(qū)域的空白市場，幫助經銷商建設分銷商網絡，通過充分嫁接和整合渠道資源，建立渠道一體化的營銷價值鏈，有效覆蓋市場，提高渠道的執(zhí)行力，進而提升企業(yè)的競爭力。這種扶持模式的核心動力來自于廠家、經銷商以及分銷商之間的“三位一體”，不僅理念高度一致，而且共同組建的營銷價值鏈可以為三方帶來共贏和可持續(xù)發(fā)展。

另外，每名經銷商在市場投入的預算都是有限的，有限的費用也影響了經銷商運作活動的質量，可能只差一度水就開了，但往往就因為這一度之差，產生的效果卻不可同日而語。C公司可以幫助經銷商跟區(qū)域內的其它經銷商聯合出擊，聯合做活動。這樣無論在活動規(guī)模還是影響力上，都絕非其中任何一家經銷商所能獨立操辦的，活動效果也會令大家都滿意。

總之，我國廚電行業(yè)的擴張速度太快，很多廚電企業(yè)都遇到了“成長中的煩惱”，如何才能管理好日漸龐大的營銷渠道已經成為廚電企業(yè)的核心競爭力之一。希望業(yè)內企業(yè)能吸取C公司的經驗教訓，在今后的渠道管理上細心耕耘，使企業(yè)在殘酷的市場競爭中能夠屹立不倒。