經銷商 必須要追求第一,站住當地市場的制高點
有經銷商說,做了10年的家電生意,曾經的自己無比努力,現在資產負債表都變成了負數,有600萬元的庫存,貸款卻高達600萬元,月銷售規(guī)模只是100多萬元,毛利潤只有10幾個點,怎么可能掙錢?嘆息自己傷痕累累,甚至用“痛不欲生”來形容自己的現狀。
的確,正常情況下,600萬元的庫存,200萬元的貸款,一個月做100~200萬元的生意,基本就是正常的經營,有一定的盈利空間。
其實,如果簡單來講,經銷商賣好貨,最根本的就是兩個原則,第一,要有定價權,第二,要能賣得出去。比如,公司每個月要贏利100萬元,根據100萬元的利潤倒推實現多少的銷售額,每個產品上要銷售多少,再去制定銷售價格,按照定好的價格把貨賣出去。
現在,渠道的碎片化及信息的透明化,經銷商已經越來越沒有了定價權,當自身沒有定價權的時候,想賣多少錢經銷商說了不算,也就意味著經銷商對于盈利虧損左右不了,那么,所做的努力就沒有意義。
而無法定價最重要的影響原因就是品牌市場價格的混亂。某經銷商向記者訴苦說,本身用戶被各類渠道分流,自己的專賣店經營就異常艱難,還要受到品牌廠家的不斷擠壓。其所在的某省會城市并不大,僅品牌自己的直營客戶就達到52個,業(yè)務人員就有600多。不僅僅是各經銷商之間為了搶用戶在進行價格競爭,品牌的業(yè)務員也參與到銷售當中,就會有600多個業(yè)務員都在通過各種方式賣貨。用戶從專賣店看好產品,直接就去找業(yè)務員購買。所以他的專賣店生存極為艱難。
近年來,很多家電經銷商企業(yè)所面臨的種種困惑,其背后折射出的是時代的變化。時至今日,經銷商的營銷模式已經轉變?yōu)橐鲇袦囟?、有體驗的生活場景銷售,要給用戶提方案,要有實景的終端體驗,要有滿足用戶一站式需求產品矩陣,更要走出傳統經營思維。
如果看經銷商的發(fā)展,所有的成功都來自于勢,勢不可擋,當勢變了以后,當行業(yè)的邊界已經被打破之后,優(yōu)秀的經銷商已經在從經營產品,向經營場景轉變,往上去鏈接更多價值,往下扎根用戶,不斷夯實自己的群眾基礎。
實質上,我們處于無時無刻都在連接狀態(tài)中。比如,在做高鐵時,就在與周邊車廂內的人連接,在與高鐵這個場相連接。如果用戶到專賣店,如果不能讓用戶與專賣店連接,不能與你的銷售人員連接,就無法感知用戶的真實需求,也賣不出去商品。所以,連接非常的重要。
首先,向上拓品類,增加全屋凈水、新風、智能家居等,讓自己成為現代生活方式的引領者,這些都是重服務類的產品,利于改善經營結構。很多經銷商也在向銷售服務一體化轉,卻發(fā)現做服務賺不了什么錢,但是也不會虧。很重要的原因就是,自身銷售的產品當中,銷售占比更大,而服務占比小。加之,想把服務做好,肯定服務的利潤會降低,即使是做了銷售服務一體化,日子也不輕松。所以,拓展如舒適智能家居這類的重服務品類就顯得更為重要。
其次,向外,打破行業(yè)壁壘,社群、直播、裝修公司、建材渠道商以及與異業(yè)單位等的合作,通過資源整合讓自身的優(yōu)勢資源變得更強,形成更為豐富的營銷渠道,增強個體的競爭力。
再次,要追求領先,不是唯我獨尊,但必須要追求第一,站住當地市場的致高點。從全國來看,品牌的知名度和渠道的知名度越來越集中同樣也是大勢所趨,經銷商自身要通過開放共享,做平臺、做服務、做設計等,在自己的領域內成為當地的引領者,打造好自身的品牌,這樣才可能有定價權,才能獲取更高的毛利,才能更好地與異業(yè)單位合作,連接到更多的價值。
另外,向內與員工連接。在商品足夠充沛的今天,銷售不是市場,也不是渠道,而是越來越趨向于心智。內部要建立相應的機制,打造一支學習型的團隊,把學習當成一種習慣。
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