深度介入 實(shí)現(xiàn)精細(xì)管理

　　2014年底，艾美特的業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)全國(guó)各地的核心經(jīng)銷(xiāo)商做了深入的分析。通過(guò)綜合各種銷(xiāo)售數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)人員日常對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商的了解，艾美特高層對(duì)核心經(jīng)銷(xiāo)商存在的問(wèn)題做了歸納：一，對(duì)內(nèi)管理水平較弱。二，對(duì)外業(yè)務(wù)能力有待提升。三，資金運(yùn)作能力較弱，無(wú)法實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展。而作為品牌商能夠協(xié)助代理商改進(jìn)改善的就是內(nèi)部管理了。艾美特國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售部長(zhǎng)陳鵬認(rèn)為，目前很多的代理商管理都比較原始。尤其是在資金、物流、倉(cāng)儲(chǔ)等基礎(chǔ)管理層面的管理水平比較低。未來(lái)，誰(shuí)能夠更加集約化地對(duì)各種資源加以整合，用更低的成本做更多的銷(xiāo)售額，誰(shuí)勝出的幾率就更高。

　　一個(gè)公司的商業(yè)氣氛很重要。一個(gè)代理商構(gòu)筑的商業(yè)氛圍主要是指老板的商業(yè)理念和公司內(nèi)部的管理機(jī)制兩部分。代理商的現(xiàn)狀也關(guān)系著品牌商的發(fā)展。有的代理商雖然在發(fā)展的過(guò)程中抓住了一些機(jī)會(huì)，但是如果后期不能將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，機(jī)會(huì)也會(huì)隨時(shí)喪失，變成發(fā)展中的障礙。而品牌商要能夠協(xié)助代理商在發(fā)展的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)資源整合的能力。

　　從2014年下半年，艾美特就已經(jīng)意識(shí)到了市場(chǎng)新常態(tài)的嚴(yán)峻性，在做好品牌自身的戰(zhàn)略規(guī)劃的同時(shí)，也做出協(xié)助代理商公司練內(nèi)功，管理提升的計(jì)劃。為此，艾美特的業(yè)務(wù)部門(mén)提出“深度介入，精細(xì)管理”的口號(hào)，通過(guò)深度介入核心客戶的日常運(yùn)營(yíng)和公司管理，借助總部的拉力和分公司的推力，實(shí)現(xiàn)品牌團(tuán)隊(duì)對(duì)于代理商整個(gè)層面的精細(xì)化管理。

　　聚焦資源 合理投放

　　“深度介入，精細(xì)管理”這一口號(hào)要想落實(shí)到實(shí)處是需要實(shí)質(zhì)性資源配合的，這就是總部在政策方面給予代理商的拉力。很多營(yíng)銷(xiāo)人員都在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，為什么有的品牌的政策在貫徹的過(guò)程中非常順利和迅速，而有的品牌制定的規(guī)劃很好，卻總是政策不出門(mén)。這主要是因?yàn)檎呷狈ε涮踪Y源的支持。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中，銷(xiāo)售推動(dòng)與市場(chǎng)拉動(dòng)是相互促進(jìn)的，單純依靠一個(gè)要素都無(wú)法達(dá)成好的銷(xiāo)售目標(biāo)。例如，某小家電品牌在制定了重大節(jié)日促銷(xiāo)目標(biāo)的時(shí)候，同時(shí)規(guī)劃出相應(yīng)各種資源，如臨促、贈(zèng)品、賣(mài)場(chǎng)廣告等等。但有的品牌在制定促銷(xiāo)目標(biāo)的時(shí)候，往往只能依靠銷(xiāo)售推動(dòng)的力量，缺少資源的支持拉動(dòng)力，目標(biāo)達(dá)成是很難持續(xù)的。

　　再比如，品牌在制定年度規(guī)劃時(shí)，都要求代理商加強(qiáng)推廣力度。有的品牌市場(chǎng)部會(huì)直接給予代理商用于賣(mài)場(chǎng)增加推廣位的費(fèi)用，或者直接承擔(dān)代理商團(tuán)隊(duì)增加推廣專(zhuān)員的工資等。這種直接的投入，讓代理商感覺(jué)推廣工作不只是代理商自己的事情，廠家是有支持的，會(huì)更有積極性，也知道如何去做更能達(dá)到品牌商的要求，后期的考核也更加量化。但有的品牌只是提出加強(qiáng)推廣力度的口號(hào)，沒(méi)有任何實(shí)質(zhì)性資源的支持，代理商就會(huì)提出質(zhì)疑，增加了費(fèi)用卻沒(méi)有帶來(lái)產(chǎn)出怎么辦?品牌商的這些口號(hào)式的要求既導(dǎo)致代理商的積極性不高，甚至一直以來(lái)就是廠商在業(yè)務(wù)層面矛盾的源頭之一。深度介入代理商的運(yùn)營(yíng)工作，品牌商的業(yè)務(wù)人員不但更加了解代理商，也要清楚地知道現(xiàn)階段代理商到底需要什么支持，是方向上的，還是方法上的，還是具體資源方面的。才能打造更加和諧的廠商關(guān)系。沒(méi)有資源，卻要對(duì)代理商的工作指手畫(huà)腳，本身就是不合理的。

　　艾美特認(rèn)為，在市場(chǎng)環(huán)境好的時(shí)候，品牌商有充足的資源投放到市場(chǎng)的各個(gè)層面。在市場(chǎng)低迷的情況下，廠家一定要聚焦資源的配置，可以縮減那些高大上的推廣投入，而將更多的資源投放到終端賣(mài)場(chǎng)，投放到第一線，以便產(chǎn)生直接的銷(xiāo)售，同時(shí)也減少代理商的費(fèi)用壓力。因此，2015年，艾美特今年將把更多推廣資源投入到終端，投入到一線，讓其對(duì)于銷(xiāo)售產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的作用。

　　深度介入 精細(xì)管理

　　深度介入指的是艾美特業(yè)務(wù)部門(mén)要對(duì)代理商具體運(yùn)營(yíng)工作上給予協(xié)助，這就是分公司的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)給予代理商的推力。一般情況下，品牌商的管理人員無(wú)論是業(yè)務(wù)水平還是職業(yè)素質(zhì)都要高于代理商，將自己的管理經(jīng)驗(yàn)傳授給代理商團(tuán)隊(duì)，可以從側(cè)面協(xié)助代理商提高公司的運(yùn)營(yíng)效率。這其中，基層的業(yè)務(wù)人員起了主導(dǎo)的作用。以哪種方式與客戶溝通看似是形式問(wèn)題，卻深刻地影響著后期的實(shí)現(xiàn)效果。以前，大家都在茶樓，在酒店，用喝茶吃飯的方式與客戶溝通。這些方式看似輕松，也解決了一些問(wèn)題，但是氛圍是不好的。

　　2015年，艾美特要求區(qū)域業(yè)務(wù)人員與代理商溝通的時(shí)候，要采取正式會(huì)議的方式。會(huì)議前要求將需要溝通的內(nèi)容制作成PPT文件，讓會(huì)議效果更加嚴(yán)謹(jǐn)充實(shí)，有條理。其次，總部發(fā)出的重要通知，業(yè)務(wù)人員必須通過(guò)會(huì)議的方式，通知貫徹到代理商的負(fù)責(zé)人。以前，總部發(fā)給代理商的通知，都是通過(guò)郵件的方式，由業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)達(dá)給代理商。例如，總部發(fā)出重大節(jié)日的促銷(xiāo)活動(dòng)的通知，業(yè)務(wù)人員會(huì)將郵件轉(zhuǎn)給代理商負(fù)責(zé)人。有重要的問(wèn)題，業(yè)務(wù)人員頂多是再打個(gè)電話，強(qiáng)調(diào)一下而已。后期，總部只要求提交業(yè)績(jī)數(shù)字就可以了。通過(guò)正式會(huì)議的形式貫徹總部的各項(xiàng)重要通知，目的是不但要讓代理商知道會(huì)議的基本內(nèi)容，更要求業(yè)務(wù)人員與代理商的團(tuán)隊(duì)一起討論如何去執(zhí)行。

　　用具體的形式約束業(yè)務(wù)人員的行為，可以讓總部的策略執(zhí)行效果更好，更加徹底。為此，艾美特總部采取了雙重考核的方式，既考核結(jié)果，也要考核過(guò)程。例如，上傳會(huì)議的照片，提交會(huì)議總結(jié)等。這樣的做法有些麻煩，或者短期內(nèi)可能看不到直接的效果，但是長(zhǎng)期執(zhí)行之后，肯定就形成了好的氛圍，也會(huì)最終在業(yè)績(jī)上得到體現(xiàn)，還會(huì)潛移默化地影響客戶的工作方式。

　　在團(tuán)隊(duì)的管理方面，艾美特將那些業(yè)績(jī)不好，平時(shí)在崗位上不作為的管理人員做了大規(guī)模調(diào)整。這本身既是對(duì)團(tuán)隊(duì)的凈化，也可以減少與代理商合作中的內(nèi)耗，是一種側(cè)面對(duì)代理商工作減壓減負(fù)的方式。

　　陳鵬認(rèn)為，任何一個(gè)事物的發(fā)展都是從形式到本質(zhì)，從量變到質(zhì)變的演變。當(dāng)業(yè)務(wù)人員與代理商的溝通從茶樓搬到了會(huì)議室，從簡(jiǎn)單的郵件到正式的會(huì)議，從偶爾一次到成為制度，這些最終都會(huì)成為推動(dòng)代理商業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的動(dòng)力。未來(lái)代理商要提高自己的基礎(chǔ)管理能力，搭建管理平臺(tái)，讓更多的資源進(jìn)入這個(gè)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)質(zhì)組合。

　　協(xié)助代理商梳理管理流程

　　2014年，某品牌的總經(jīng)理?xiàng)羁偟絽^(qū)域市場(chǎng)視察的時(shí)候，一個(gè)核心客戶的老板向他反映，公司組織架構(gòu)不太合理，使得公司在內(nèi)部管理方面存在明顯的漏洞，運(yùn)營(yíng)效率較低，但是自己卻找不到問(wèn)題的根源在哪里，希望得到總部高層的協(xié)助。通過(guò)溝通，楊總發(fā)現(xiàn)，除了組織架構(gòu)問(wèn)題，目前代理商公司在信息化建設(shè)方面仍然比較落后。正是因?yàn)楣芾硎侄温浜螅砩坦驹谫Y金使用、倉(cāng)儲(chǔ)物流、內(nèi)部管理等成本高，管理效率較低，嚴(yán)重影響公司的盈利水平。于是，楊總從組織架構(gòu)的梳理開(kāi)始，對(duì)該代理商的內(nèi)部管理做了深入的調(diào)研。并將品牌的財(cái)務(wù)總監(jiān)、IT總監(jiān)分別派駐到代理商公司，與代理商相關(guān)部門(mén)的管理人員進(jìn)行全方面的溝通，對(duì)代理商的軟件管理系統(tǒng)做全面的升級(jí)，實(shí)現(xiàn)與組織架構(gòu)的全面匹配。經(jīng)過(guò)近半年的努力，該代理商的管理平臺(tái)和組織架構(gòu)梳理工作基本完成，提高了整體的運(yùn)營(yíng)管理效率，組織架構(gòu)也更加合理了。

　　通過(guò)這個(gè)案例，楊總認(rèn)為，這個(gè)客戶的情況絕并不是個(gè)例，而是整個(gè)代理商群體的典型反映。也就是說(shuō)，大多數(shù)代理商在組織架構(gòu)和內(nèi)部管理體系方面都存在需要改進(jìn)和提升的地方。這些問(wèn)題一方面制約了代理商的發(fā)展，同時(shí)也降低了品牌在區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。于是，楊總與團(tuán)隊(duì)溝通之后決定，親自帶領(lǐng)公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)和IT技術(shù)總監(jiān)，第一階段對(duì)重點(diǎn)的核心客戶的情況做統(tǒng)一摸排，進(jìn)駐客戶公司，逐一幫助客戶改善組織架構(gòu)，升級(jí)內(nèi)部管理系統(tǒng)，優(yōu)化管理流程，提高運(yùn)營(yíng)的效率。第二階段，復(fù)制第一階段的案例，向所有的客戶推廣，全面提升經(jīng)銷(xiāo)商的管理水平。

　　經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的走訪與調(diào)研，楊總對(duì)于不同區(qū)域的核心客戶做了深入的分析，根據(jù)不同的類(lèi)型制定出公司的基本組織架構(gòu)，并找到不同代理商在發(fā)展過(guò)程中遇到的關(guān)鍵問(wèn)題。楊總和他的團(tuán)隊(duì)首先按照代理品牌和區(qū)域把客戶分為四種類(lèi)型，第一種是單一品牌、單一市場(chǎng)的代理商;第二種是多品牌、單一區(qū)域的代理商，第三種是單一品牌、多區(qū)域的代理商，第四種是多品牌、多區(qū)域的代理商。

　　楊總認(rèn)為，代理商作為中間商，其公司基本分為頂層設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)體系和管理支持系統(tǒng)三部分。其中，頂層設(shè)計(jì)主要指的是代理商公司的目標(biāo)與愿景，即治理結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式和企業(yè)文化三部分。業(yè)務(wù)體系可以分為采購(gòu)管理、倉(cāng)儲(chǔ)物流、銷(xiāo)售管理和終端管理。管理支持系統(tǒng)主要是人力資源管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)和IT系統(tǒng)三部分。一般而言，代理商的發(fā)展分為三個(gè)階段，主要是創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期和成熟期。不同的時(shí)期要采用不同的管理模式，也會(huì)遇到不同的發(fā)展瓶頸。處在成熟期的代理商公司取得成功的關(guān)鍵因素主要是戰(zhàn)略選擇、發(fā)展模式、激勵(lì)機(jī)制和核心業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，而其遇到的瓶頸主要是戰(zhàn)略執(zhí)行、母子公司管理和管理支持系統(tǒng)等。

　　楊總與其團(tuán)隊(duì)協(xié)助代理商公司提升內(nèi)部管理的大致流程是首先由代理商公司提供所需的資料，如組織架構(gòu)圖，公司財(cái)務(wù)報(bào)表格式(非核心數(shù)據(jù))，考核制度，內(nèi)部管理流程圖和IT系統(tǒng)等，并由不同的負(fù)責(zé)人與客戶的老板和團(tuán)隊(duì)共同分析和診斷公司的組織架構(gòu)，找出公司各個(gè)崗位設(shè)置和職責(zé)是否有問(wèn)題，并提出改進(jìn)的意見(jiàn)和建議。同時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)和IT總監(jiān)分別與客戶的財(cái)務(wù)主管和IT主管集中開(kāi)小組會(huì)，聽(tīng)取和分析客戶財(cái)務(wù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的問(wèn)題，并找到解決的基本方案。

　　楊總意識(shí)到，2015年，整個(gè)代理商群體，尤其是規(guī)模較大的代理商已經(jīng)到了必須通過(guò)改善內(nèi)部管理能力提升運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力的時(shí)候了。在楊總的倡導(dǎo)和推動(dòng)下，該品牌年初成立了針對(duì)培養(yǎng)代理商群體的商學(xué)院。楊總介紹，成立商學(xué)院的主要目的是從理念、手法提升代理商管理層的能力，不但要對(duì)老板做培訓(xùn)，還要對(duì)操盤(pán)手、督導(dǎo)等業(yè)務(wù)執(zhí)行層人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化的培訓(xùn)。

　　2015年，各個(gè)品牌都在著手品牌商學(xué)院的籌建工作，目的就是通過(guò)培訓(xùn)的形式，有針對(duì)性地幫助經(jīng)銷(xiāo)商群體提高經(jīng)營(yíng)管理水平，進(jìn)而提高品牌在區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)銷(xiāo)商雖然與廠家是不同的市場(chǎng)主體，但是在市場(chǎng)運(yùn)作中，廠商一體化是必然的趨勢(shì)。強(qiáng)大的品牌才能培養(yǎng)出強(qiáng)大的經(jīng)銷(xiāo)商，強(qiáng)大的經(jīng)銷(xiāo)商也必定會(huì)吸引優(yōu)質(zhì)的品牌。