深圳市紅紫金電器有限公司總經理 林英杰

　　紅紫金電器自2000年成立以來一直都只做超市渠道，通過對超市系統(tǒng)的精耕細作，不斷優(yōu)化調整代理品牌及產品結構，由原來操作專業(yè)品牌為主，到陸續(xù)引進蘇泊爾、松下、虎牌等品牌，在超市各主銷的品類中形成具有競爭力的品牌組合，在合作的多個商超系統(tǒng)中都是位居前列的供應商。

　　但今年以來，沃爾瑪提出改變與供應商的合作模式，如果是經銷商做沃爾瑪，就必須要做沃爾瑪全國系統(tǒng)，否則就直接與工廠合作。強勢品牌在沃爾瑪中還有一些話語權，今年還能夠維持原有的供應模式，而專業(yè)品牌就只能夠選擇沃爾瑪提出的合作方式。對于代理商講，超市本身就是微利經營，區(qū)域代理商在物流、退貨管理、人員配套等都無法在短時間內支撐起一個全國性的對接系統(tǒng)。所以，作為區(qū)域代理商，只能夠選擇退出，單就雅樂思電磁爐一項，我們在沃爾瑪系統(tǒng)的銷售規(guī)模就有2000多萬元，還有格萊德、天際等一些其他的專業(yè)性的品牌，因此，今年這種來自渠道合作方式的變化對我們經營帶來的壓力是最大的。

　　盡管目前一些品牌還在堅持原有與供應商的合作模式，但在我看來，沃爾瑪簡化業(yè)務流程，強化價格優(yōu)勢的戰(zhàn)略不會改變，調整也是遲早的事。因此，我們也在想辦法拓展新的渠道，畢竟深圳是一個多家大型連鎖超市并存的市場，我們通過加大與其他超市的合作力度，盡量將影響減至最小。

　　其實，家電代理商在市場中的生存與發(fā)展，不在于渠道是弱勢還是強勢，也不在于我們做的規(guī)模是大或是小，身處上下游中間層，還是要深入理解到上下游各種變化背后的需求，做好相應的資源整合，方可在產銷這條價值鏈上更好的發(fā)揮自身價值，成為市場中的強者。