傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型的“惑與解”

　　雖然電子商務(wù)發(fā)展前景可觀，但目前傳統(tǒng)零售商進軍電子商務(wù)并非一帆風順，相對于全國范圍內(nèi)的開放平臺，區(qū)域家電零售商進入電子商務(wù)領(lǐng)域難度似乎更大。

　　2010年，西北地區(qū)某傳統(tǒng)家電連鎖企業(yè)開始關(guān)注電子商務(wù)，并著手打造自己的電子商務(wù)平臺。經(jīng)過2011年一年的籌備之后，2012年2月正式上線，經(jīng)過幾個月的試運行之后，今年8月此項目擱置。來自該區(qū)域連鎖的陳總直言不諱的說，他們遭遇的困難和疑惑，一是人員和各部門的協(xié)調(diào)，二是運營模式的不匹配。

　　人員配備與協(xié)調(diào)之惑

　　之所以花了一年的時間，前期的準備工作有很重要的一項是人才的招募。但是受制于西北地區(qū)經(jīng)濟的局限，當?shù)氐碾娚倘瞬啪o缺，于是陳總用了一年多的時間在內(nèi)部進行人員的篩選和培訓(xùn)。但是綜合全局來看，電子商務(wù)并不是該零售企業(yè)體系發(fā)展的重心，所以在人員和物流配送上沒有達到網(wǎng)絡(luò)的需求。

　　而且，隨著試運行的進行，線上和線下實體店也發(fā)生了一些沖突。例如，同一個品牌，同樣的進貨渠道，線上線下分屬不同的部門，隨著線上銷售的增多，兩個部門的矛盾也逐漸突出。例如，該賣場會定期給會員發(fā)送新商品以及活動信息。由于線下線上的銷售分屬不同的銷售部門，為了讓本部門的銷售業(yè)績更好，線上部門就不能享受這些優(yōu)質(zhì)的客戶資源。尤其是當企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)細化分為團購渠道、零售渠道、線上銷售渠道甚至工程渠道等多個部門之后，資源不能實現(xiàn)共享，部門之間的競爭影響了整體的銷售業(yè)績的增長。

　　傳統(tǒng)零售商的綜合毛利率較低，主要依靠銷售規(guī)模來帶動盈利，一旦銷售額下降，整體盈利能力都將受到影響。而傳統(tǒng)零售商做平臺，一般都是采取線上訂貨，線下配送模式，平臺的訂單需要線下實體店的物流配送。線上銷售增多，線下實體店的銷售必然減少，引起了線下賣場和一些加盟店的不滿。

　　另外，網(wǎng)上商城大多依靠低價來吸引消費者，但產(chǎn)品售價過低，會引起供應(yīng)商的不滿。為了防止竄貨，主流供應(yīng)商往往會提高供貨價格。

　　所以，在這樣的局面下，該零售商的電子商務(wù)沒有成長為新興渠道，卻陷入了“棄車保帥”的尷尬境地。

　　解惑：突破傳統(tǒng)，創(chuàng)新才能發(fā)展

　　電子商務(wù)是一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈，在采購、倉儲、銷售、客服、物流配送等環(huán)節(jié)都與傳統(tǒng)流程不同。而現(xiàn)在傳統(tǒng)家電零售商大多按照傳統(tǒng)思路做電子商務(wù)，只把電子商務(wù)作為原有企業(yè)的一個部門來運作，這樣線上與線下沖突不斷，而且很難盈利。針對內(nèi)部人員配備和各部門協(xié)調(diào)的問題，我們可以來參考廣州百貨集團的做法。

　　廣百相關(guān)負責人介紹，起初電子商務(wù)的團隊成員主要來自公司原有人馬，兩支隊伍的界限并不分明，后續(xù)暴露出很多新的問題。

　　為此，廣百集團投資3000萬元成立了獨立分公司接管電子商務(wù)業(yè)務(wù)。集團有關(guān)負責人曾表示，傳統(tǒng)百貨做“電商”是一個流程再造的過程，專業(yè)化的團隊采取自購、買斷和與供應(yīng)商聯(lián)營并舉，打破市場品牌和地域經(jīng)營的局限。

　　當然，與資金雄厚的集團公司相比，一般區(qū)域零售商要成立相對獨立的電商公司，不僅要面對專業(yè)人才匱乏的現(xiàn)狀，還要有充足的資金準備。

　　盈利模式之惑

　　目前西北地區(qū)網(wǎng)絡(luò)消費環(huán)境并不成熟，尤其是家電行業(yè)，網(wǎng)上支付、物流配送等問題仍有待解決。因此，區(qū)域家電零售商發(fā)展電子商務(wù)的物流配送和資金投入的問題更多。

　　河北某連鎖商業(yè)有限公司2011年開始做電子商務(wù)，開辦了網(wǎng)上訂單業(yè)務(wù)，并與淘寶“聚劃算”進行合作等。公司負責人徐經(jīng)理說，現(xiàn)在他們的電子商務(wù)進展得還比較順利，但是他也表示，做區(qū)域市場還好些，如果做全國的業(yè)務(wù)就比較困難。

　　一方面，電子商務(wù)平臺需要更多的宣傳推廣。往往一元錢的商品需要10元錢甚至更多的“吆喝費”才能賣出去，“一些大型的開放平臺現(xiàn)在到處籌募資金大多是為了平臺的推廣，就說明了這個問題。”另一方面，物流的成本投入較高。“一般來講，零售賣場的房租、人工、水電等成本占到總銷售額的12%左右，但通過供應(yīng)商的進場費、返點及促銷費等可抵消約6%。而電子商務(wù)僅物流費用就占到銷售額的8%左右。因此，從成本構(gòu)成來看，雖然少了店鋪的費用，但電子商務(wù)不一定比實體店鋪更節(jié)約成本。雖然有的第三方物流可以幫助零售商實現(xiàn)“貨到付款”，但零售商往往要為第三方物流支付1%的服務(wù)費”。傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型電子商務(wù)是個大趨勢，隨著第三方物流的不斷發(fā)展和成熟，一些專業(yè)的電子商務(wù)物流公司的成立，將會降低物流成本。

　　解惑：讓電子商務(wù)“落地”

　　2008年4月，利群集團青島電子商務(wù)有限公司成立，并通過“綜合服務(wù)點”項目解決電子商務(wù)的配送成本問題。

　　利群以電子商務(wù)平臺為紐帶，聯(lián)合青島市多家社區(qū)門店，整合繳費、中介等多項服務(wù)，形成綜合服務(wù)網(wǎng)點，從而帶動電子商務(wù)的銷售額。為此，引入呼叫中心，并提供除了商品之外更多的社區(qū)服務(wù)，如交費、中介等輕物流業(yè)務(wù)。

　　這種綜合性的服務(wù)提供，不僅有網(wǎng)上商城的購物快報、DM直接投遞，還能整合60多項服務(wù)，從繳納手機通訊費、水電費到機票，甚至可以訂購蛋糕等，消費者從網(wǎng)上訂的貨可以到就近的門店來取。

　　這種模式詮釋了“從實體來，到實體去”的營運模式，通過網(wǎng)上業(yè)務(wù)的開展，線下門店來實現(xiàn)電子商務(wù)的“落地”，彌補物流配送、客戶服務(wù)方面的不足，是值得參考的做法。

　　傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型電子商務(wù)，目前并沒有完善的解決方案，一些傳統(tǒng)零售企業(yè)對B2C模式保持了觀望，這些具體做法也是給已經(jīng)邁進或者即將邁進電商領(lǐng)域的企業(yè)提供了一點借鑒和參考，希望隨著經(jīng)驗的積累，傳統(tǒng)零售商電子商務(wù)的發(fā)展也會得到有效提升。