中國IT企業(yè)營銷渠道現狀分析

　　中國IT企業(yè)營銷渠道的發(fā)展歷程

　　中國IT渠道發(fā)展的歷史是折射中國IT產業(yè)發(fā)展的一面鏡子，伴隨IT產業(yè)的興衰，渠道一路前行。20世紀80年代中后期，中國的IT業(yè)剛開始產生渠道的概念到今天，中國IT企業(yè)營銷渠道已經走過了四個階段：

　　第一階段（1985-1997），走出混沌時期。這一階段渠道典型的特征是：由自發(fā)的簡單貿易模式開始，IT業(yè)出現渠道層級，眾多的渠道層次競爭混亂。90年代中后期渠道公司加強自身管理運作，尋求核心競爭力。IT渠道“遍地黃金”的時代宣告結束。“搬箱子”一詞的出現，是渠道公司對原有業(yè)務模式的一種自嘲，也是IT渠道注重健康發(fā)展的標志。線性渠道模式，即“廠商－分銷－代理”的結構開始出現，專門從事分銷或者代理、零售的渠道公司越來越多，這種市場細分標志著IT渠道開始走向發(fā)展期。

　　這個階段比較有代表性的事件是：1987年，聯想代理AST 的PC與HP繪圖儀；1994年，國產品牌長城電腦建立PC渠道體系。

　　第二階段（1998-1999），打造框架時期。這一階段渠道典型的特征是：互聯網的興起，讓渠道感覺了生存的壓力、DELL的興起更是把“渠道扁平”這一理念推向高潮。外部模式的固化和清晰，使得渠道商開始打造業(yè)務框架，這是對競爭逐步加劇的市場的積極反應。這一階段，渠道層級劃分明顯，結構開始越來越清晰。在Dell的影響下，廠商們開始壓縮渠道層次，甚至直接設立直銷店，渠道扁平成為潮流。IT產品的微利使得大家對銷售渠道的各項成本斤斤計較起來，在這個時期，二級渠道或者直接面對最終用戶的渠道最受供應商的青睞，紛紛接到了橄欖枝，控制末端渠道成為一種流行。

　　這個階段代表性的事件：1998年3月，COMPAQ出臺渠道政策，規(guī)定只有分銷商可以直接提貨；1998年10月，英邁進入中國，專業(yè)分銷商出現；1999年7月，DELL進入中國市場，開始直銷。

　　第三階段（2000-2001），細化管理時期。這一階段渠道典型的特征是：在渠道架構搭建完畢之后，中國IT渠道公司開始注重精細化管理。在2年左右的時間中，英邁中國進入分銷市場三甲。這種迅速成長，與英邁對外宣傳的電子化渠道、供應鏈管理等新理論相對照，整個IT渠道認識到管理是發(fā)展的動力。渠道細化管理、電子化渠道、資本運作等與管理密切相關的內容成為渠道的重要發(fā)展戰(zhàn)略。

　　這個階段代表性的事件：2000年2月，HP宣布啟用專為渠道伙伴量身定制的電子商務橋梁－－惠普商橋；2000年10月，思科通過“鴻鵠計劃”大舉招募二級代理商取得初步成果；2001年4月，和光正式開始對“BSP”業(yè)務積極探索和努力；2001年6月，神州數碼正式從聯想集團分拆出來，實現在香港聯交所單獨上市。

　　第四階段（2002-現在），渠道整合時期。這一階段渠道典型的特征是：在渠道先行者解決資金的瓶頸迅速發(fā)展的時候，整體渠道對于資本的需求越來越迫切，而惡劣的市場環(huán)境，又讓其不斷審視自身，通過轉型與業(yè)務重組，來塑造核心價值，服務越來越受到關注。由于中國市場的復雜性，企業(yè)開始對原有的營銷渠道進行整合，以適應不斷發(fā)展的市場需要。

　　這個階段代表性的事件：2002年4月，英邁Intel、IBM及Cisco在渠道中推廣網絡解決方案、以國美、蘇寧為代表的家電零售連鎖商進軍以PC、MP3等為主的IT產品銷售；2004年神州數碼與東芝筆記本分手；2004年12月，聯想收購IBM的PC事業(yè)部。

　　IT企業(yè)營銷渠道目前存在的問題

　　國內IT企業(yè)營銷渠道多年以來不停的在變革，但是在變革的過程中，也遺留下許多的問題。目前IT營銷渠道主要存在這樣幾個方面的問題：

　　一、原有的渠道模式跟不上市場的變化

　　市場的變化是迅即的，而企業(yè)的渠道模式卻不能隨之而改變。神州數碼，這家國內目前最大的綜合產品分銷商，在2004年也是風波不斷。與之合作了9年，在整體營收中占據重要份額的東芝筆記本正式宣布，停止與該公司獨家總代的合作模式。這個動作給業(yè)內帶來的震撼，并非只是改變產品流向這樣簡單。

　　二、渠道扁平化存在很大的誤區(qū)

　　渠道的扁平化似乎是包治百病的“靈丹妙藥”，但是當企業(yè)真正開始偏平化的時候卻發(fā)現——要扁不容易。聯想電腦在2004年初明確喊出直銷，使國內目前最大的渠道分銷體系面臨坍塌危機。雖然后來及時修正了某些過激行為，但國內最大PC分銷體系的變化還是給渠道業(yè)內投下了陰影。 扁平化肯定是渠道發(fā)展的趨勢，但是在操作過程中，如何“扁”、“扁”到什么程度是適宜的、最有效的是一個非常棘手的問題。

　　三、渠道整合難以實施

　　面對市場的變化，不少的IT企業(yè)喊出了“渠道整合”的口號。國內渠道系統(tǒng)整體運作的基本規(guī)律已經延用多年，操作手段、激勵方法、實施流程已經跌入“老舊疲態(tài)”的循環(huán)之中。IT企業(yè)也想通過渠道整合、創(chuàng)新來改變目前不利的狀態(tài)，然而事實上并不是大家期望的那么簡單。聯想從IBM那里買來了國際市場上的營銷渠道，如何與自己的國內的渠道相整合，相信對聯想自己也是一個難題。

　　四、客戶對渠道的影響越來越大

　　由于產品同質化、信息的日益透明和廠商之間的激烈競爭，客戶在購買中的作用越來越大。IT市場由賣方市場向買方市場轉變。客戶尋求更合理的價格，尋求更低難度和更低風險的交易方式，尋求更豐富的品類及一站式購買，尋求更加可靠的購買伙伴，要求更完善和周到的服務。在這種市場環(huán)境下，原來圍繞廠商、產品形成的供應鏈之間的關系在發(fā)生變革，以客戶需求為中心的價值型渠道正在興起。面對客戶需求的變化，無論是知名廠商還是各區(qū)域有實力的渠道，都在調整自身的策略，用更低的成本、更快的速度滿足用戶的需求，成為衡量渠道價值的標準。

　　五、IT產品對傳統(tǒng)的渠道提出了挑戰(zhàn)

　　隨著IT企業(yè)對研發(fā)的越來越重視，其產品的開發(fā)能力也越來越強，其結果就是新產品的研制周期大大縮短。例如，AT&T公司新電話的開發(fā)時間從過去2年縮短為1年；惠普公司新打印機的開發(fā)時間從過去的4.5年縮短為22個月，而且這一趨勢還在不斷加強。與此相應的是產品的生命周期縮短，革新換代速度加快。由于產品在市場上的存留時間大大縮短，企業(yè)在產品開發(fā)和上市時間的活動余地也越來越小，這要求企業(yè)的渠道體系能夠很快的將產品送達客戶，為客戶所接受，并盡量協助延長產品生命周期。這對傳統(tǒng)的營銷渠道提出了更高的要求。

　　六、廠商矛盾在加劇

　　渠道管理對每一個IT企業(yè)來說都是一個難點。一方面，中間商已經不滿足于僅僅賺取產品的價差，而希望企業(yè)對其提供全方位的服務，例如經銷商培訓、產品定制等。這對企業(yè)的渠道管理模式提出了更高的要求，因為很多服務都需要渠道的幫助或其親自完成。而另一方面，渠道沖突、竄貨、信用風險等管理問題時刻考驗著企業(yè)的渠道管理。不能否認的是，2004年是渠道系統(tǒng)信用水平最為低下的一年。事實上，中怡陽光、佳企天創(chuàng)等一批中盤商的大面積倒下，并不是表象上的惡意詐騙那般簡單。 如何加強對中間商的管理，也是企業(yè)不得不考慮的問題

　　七、外部環(huán)境的變化對渠道系統(tǒng)的影響極為深遠

　　世界經濟的一體化以及中國進入WTO之后日益邁進國際市場，都使得全球化不僅僅在企業(yè)經營管理層面影響著企業(yè)，而且也對企業(yè)的營銷渠道產生重大的營銷。對進入中國的跨國IT企業(yè)以及走出去了的中國IT企業(yè)而言，全球化意味著：企業(yè)需求的全球化，需求信息是來自全球的。為了在競爭的全球化過程中站穩(wěn)腳跟，企業(yè)滿足需求全球化的形式被迫向供應全球化方向發(fā)展，從而企業(yè)的組織形式從多國企業(yè)向跨國企業(yè)轉化，以便最大限度的滿足需求全球化、風俗不同產生的需求個性化。需求個性化、競爭全球化、供給全球化的過程直接推動企業(yè)營銷全球化，要求企業(yè)的資源配置在全球范圍內達到最優(yōu)化狀態(tài)。作為企業(yè)的重要資源之一，IT企業(yè)營銷渠道體系必須從全球高度進行重新設計，以能夠滿足全球市場的需求，在全球競爭中占有有利地位。

　　IT企業(yè)渠道的發(fā)展趨勢

　　可以說，中國的IT企業(yè)是伴隨著渠道的發(fā)展不斷壯大起來的，而企業(yè)的成長也反過來不斷刺激著渠道的擴展與變革。從20世紀80年代中后期萌芽最初的渠道概念，到90年代中期渠道獲得超常規(guī)發(fā)展，以至今日渠道日益走向成熟，渠道在變幻無常的IT市場中，沿著螺旋上升的軌跡升華繁衍。80％以上的IT產品仍是通過渠道流向最終用戶。事實上，在目前的競爭環(huán)境下，渠道對IT廠商來講，依然是最有效的爭奪市場的手段。IT渠道已經歷了十幾年的嬗變、發(fā)展，而今正以更精彩的筆墨書寫新的歷史。

　　一、渠道模式向扁平化方向發(fā)展

　　利潤的稀薄讓廠商和渠道不得不拋棄多級的渠道模式，扁平化的渠道模式成為眾望所歸。但以往“一刀切”的扁平化政策，簡單縮短渠道層次，反而使渠道的效率降低，給廠商、渠道都帶來負面影響。真正的扁平化是“扁掉”渠道中沒有價值的環(huán)節(jié)，從而提高整個供應鏈的運作質量。其實，IT渠道模式從總代理制到區(qū)域代理制，再到城市代理制，也體現了扁平化的要求。在這個過程中區(qū)域逐漸細化，渠道層次漸短，但是廠商面對的渠道商也在逐漸增多，渠道的管理成本也隨之加大。廠商的渠道管理能力面臨更多的挑戰(zhàn)。

　　扁平化仍將引領渠道模式的變革，但扁平化并不是最終目的，提升渠道的整體競爭能力才是廠商渠道發(fā)展的終極目標。

　　二、以用戶為中心規(guī)劃渠道

　　渠道模式正在由線性模式向非線性模式過渡。原因是廠商需要以最容易的方式靠近用戶。過去分銷商掌管廠商產品流動的全部，廠商盡管可以“高枕”，但卻并不一定能夠“無憂”。在日趨激烈的競爭狀態(tài)下，掌握最終用戶的需求是贏得競爭的關鍵。廠商開始親自出馬“敲定”用戶，掌控市場，并以此確定與渠道的合作方式，由此形成完全以用戶為中心的非線性的渠道模式。

　　三、對二級渠道的爭奪愈演愈烈

　　隨著扁平化進程的推進，廠商爭奪渠道的層次逐漸從分銷商層面轉向二級渠道。二級渠道受到空前的重視，各類支持二級渠道的渠道計劃紛紛出臺。這已經成為一個趨勢。廠商加強對二級渠道的管理和控制，目的很明確，就是為了更有效地了解市場信息，降低渠道運行成本，從而有效推進產品的市場流通速度。區(qū)域渠道仍將成為廠商爭奪的重點渠道，二級渠道在得到廠商更加有力的培訓、激勵等支持政策后，正成為渠道中的生力軍。分銷商可能僅僅扮演物流及資金流的角色，壓力倍增。

　　四、強化品牌渠道

　　品牌渠道是指廠商對渠道有嚴格的控制，從而形成有自身特色的渠道體系。在品牌渠道的影響下，一個代理商往往被歸類為“某某廠商的代理”。廠商的渠道計劃中，培訓和認證愈發(fā)被提到更加重要的位置?，F象的背后反映出廠商正在強化自身的品牌渠道， 核心就是要把資源投放到更加“忠心耿耿”的渠道身上。而渠道商在獲得有效資源后，也會對廠商更加專一，加強廠商產品銷售，由此形成良性循環(huán)。在強化品牌渠道的趨勢下，廠商不求量，但求質。

　　五、渠道的融合和整合

　　渠道的融合有兩層含義。其一，指用戶需求的改變、技術的融合使得渠道間的產品相互滲透，主要表現是IT的分銷商介入手機的銷售，家電渠道中出現越來越多的IT以及數碼產品等等。其二指集成和分銷渠道的融合。分銷商要走增值之路，集成商也開始涉足或加大分銷業(yè)務。

　　從目前的發(fā)展狀況看，IT產品已經出現向高端產品與大眾消費品兩極分化的趨勢，從而也促使渠道日益分化，而在大眾消費品渠道一端，IT零售渠道，如電子市場、專賣店等正在與傳統(tǒng)的零售渠道，如家電大賣場、商場IT賣場等相互整合，進而將形成與商用渠道對應的、完整的消費類零售渠道。

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