導(dǎo)購員管理常見問題與對策

　　導(dǎo)購員作為終端第一戰(zhàn)斗員，對產(chǎn)品年銷售和品牌影響的作用毋庸置疑，隨著人工成本的增高和對導(dǎo)購人員綜合素質(zhì)的要求，優(yōu)秀的導(dǎo)購員越來越少，問題出在哪里？又怎樣解決呢？

　　導(dǎo)購員招聘的隨意性很大。

　　在招聘導(dǎo)購員之前，企業(yè)應(yīng)該制定好導(dǎo)購員的招聘流程和招聘的具體考核標(biāo)準(zhǔn)，并且明確規(guī)定任何人都必須經(jīng)過正規(guī)的招聘程序考核合格后才能上崗。此外，招聘導(dǎo)購員計劃也應(yīng)該經(jīng)過相關(guān)的部門和主管的審批和授權(quán)之后才能進行，并堅決貫徹回避親屬的原則。

　　只有在招聘選拔時把好關(guān)，才能保證導(dǎo)購員隊伍的素質(zhì)，并進行有效的管理。我們企業(yè)都要像西門子學(xué)習(xí)，嚴(yán)把招聘關(guān)，來保證導(dǎo)購員的素質(zhì)。

　　案例：西門子嚴(yán)格招聘導(dǎo)購員。從開始招聘人員開始就嚴(yán)格把關(guān)，不照顧關(guān)系，不講情面，對被招聘人員的品質(zhì)、個人素質(zhì)和推介能力等方面提出了具體要求。招聘人員必須通過嚴(yán)格的考核和培訓(xùn)才能上崗，實行制度化管理和操作，對上崗者也引入了競爭淘汰機制。

　　激勵機制缺乏。

　　很多企業(yè)缺乏對導(dǎo)購員個人職業(yè)目標(biāo)的關(guān)注，在制定導(dǎo)購員管理制度時對優(yōu)秀的導(dǎo)購員缺乏晉升通道，有些優(yōu)秀的導(dǎo)購員完全有勝任業(yè)務(wù)主管的工作，但企業(yè)的管理制度是“導(dǎo)購員干得再好，干得再久，也還只是導(dǎo)購員”，從而使優(yōu)秀的導(dǎo)購員喪失了奮斗目標(biāo)。

　　在工作了一段時間后，很多導(dǎo)購員變得缺乏工作激情，喜歡和企業(yè)談條件，對企業(yè)的待遇不滿意；也有些導(dǎo)購員就圖拿點工資，混混日子，銷售目標(biāo)可能從來就沒有完成過；還有些導(dǎo)購員剛開始很有激情、很優(yōu)秀，但由于企業(yè)沒有適時的獎勵和表揚，久而久之，其銳氣也就磨滅了，心想反正干多干少都一個樣，何必苦了自己，這樣情況都是企業(yè)缺乏必要的激勵機制所造成的。

　　有些企業(yè)一味強調(diào)要用很高的薪水來吸引優(yōu)秀的導(dǎo)購，但高薪水必然增加企業(yè)的銷售成本，而且其他企業(yè)或者是其他行業(yè)的企業(yè)也會用更高的薪水來挖人，實際效果并不好。

　　也有些企業(yè)一味壓低導(dǎo)購員的工資，甚至拖欠，認(rèn)為招聘導(dǎo)購員很容易，不怕招不到人，導(dǎo)致導(dǎo)購員士氣低落，人員流動過大，并不能達(dá)到降低銷售成本的目的。因為導(dǎo)購員收入低了，其銷量也會更低，所以實際效果也不好。

　　要激勵導(dǎo)購員，首先是薪資激勵。

　　工資待遇，對導(dǎo)購員來說是最敏感的一個因素。要善于利用工資這個杠桿，把導(dǎo)購員的工資和其他勞動成果掛鉤，這樣才能調(diào)動和激發(fā)導(dǎo)購員的工作熱情。

　　一般來說，企業(yè)應(yīng)該支付同行中等偏上的工資，并加上其他激勵措施，這樣反而比單純高工資更能吸引優(yōu)秀的導(dǎo)購員。

　　部分企業(yè)采用固定工資的計酬方法，其優(yōu)點在于能夠確保公司的總體費用不超支，缺點是不能激發(fā)導(dǎo)購員主觀能動性和工作熱情。

　　而更多企業(yè)是采用浮動工資計酬。將薪資分為基本工資、補助、獎金、提成與罰金五部分，按照多勞多得的政策進行酬勞分配，提高導(dǎo)購員的積極性，激勵其努力達(dá)成銷售目標(biāo)。

　　基本工資、補助由各銷售機構(gòu)根據(jù)當(dāng)?shù)貙嶋H情況確定，如通過評估當(dāng)?shù)氐钠骄べY水平確定基本工資標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)當(dāng)?shù)氐膽T例決定是否給予午餐補助、交通補助和加班補助等。

　　獎金與基本銷量的完成情況有關(guān)。各個銷售機構(gòu)可根據(jù)該賣場原來無導(dǎo)購時，自然銷售的月銷售量來確定其基本銷量，可以上浮10%-20%，但應(yīng)注意淡旺季基本銷量的差異性，比如節(jié)日期間基本銷量應(yīng)是平常的3倍左右；對每個設(shè)立導(dǎo)購的賣場設(shè)定一個基本銷量基數(shù)；月末將賣場的實際銷量與基本銷量作比較，每月可以評出前幾名業(yè)績較好的導(dǎo)購員，給予一定的物質(zhì)獎勵，獎勵名額以導(dǎo)購員總數(shù)的10%-20%為標(biāo)準(zhǔn)；還可以綜合評定優(yōu)秀員工數(shù)人，對其給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵。

　　提成，通常對于實際銷量超過基本銷量的部分進行按比例提成。

　　罰金主要針對未能完成基本銷量者，可按其任務(wù)完成率發(fā)放基本工資。對于遲到、早退、中途離崗20分鐘以內(nèi)，服裝不合要求，言語不合要求，未能及時匯報銷量等無故違紀(jì)情況，曠工、與顧客發(fā)生沖突、受店方處罰和虛報銷量等等，按比例扣除其獎金或者直接罰款。情節(jié)越嚴(yán)重則扣得越多、罰得越重。

　　浮動工資的計酬方法：

　　一種是高底薪加低提成，這種方法的優(yōu)點是能穩(wěn)定人員，缺點是對導(dǎo)購的激勵作用非常有限，因為部分導(dǎo)購員會有這樣一種心理：反正有比較高的基本工資，干多干少差不多。該方案不能拉開收入差距，有吃大鍋飯的成分在里面。

　　另外一種是低底薪加高提成，這種方法剛好與前一種相反。

　　第一種方法適合于新產(chǎn)品上市階段，第二種方法適合于市場成熟階段。這種底薪加提成的工資體系要達(dá)到較好的效果，在確定底薪和提成時，必須找到一個合適的均衡點，盡量兼顧好人員穩(wěn)定和有效激勵這兩個方面。

　　要激勵導(dǎo)購員，還可以通過晉升和晉職的辦法。

　　應(yīng)該說單純的導(dǎo)購員工作是沒有太大前途的。因此，對于導(dǎo)購員也要進行“職業(yè)生涯規(guī)劃”，為不同類型的員工提供不同的晉升通道。

　　一種方法是設(shè)立導(dǎo)購員分級制度，將所有導(dǎo)購員按實際工作績效和工作表現(xiàn)劃分為若干個等級，一般為3-5個等級，然后列出具體的晉升要求，使得導(dǎo)購員通過努力能夠達(dá)到更高的級別。另一種方法是可將優(yōu)秀的或有其他工作能力的導(dǎo)購員提拔為終端督察、業(yè)務(wù)員和業(yè)務(wù)主管等。

　　這樣，通過上述的“職業(yè)目標(biāo)透明化”，讓優(yōu)秀的導(dǎo)購員有一個“光明前途”，可以有效地對導(dǎo)購員進行激勵，從而留住這些優(yōu)秀的導(dǎo)購人才。

　　再一個可以通過精神獎勵類：

　　一是培訓(xùn)激勵：對于大多數(shù)員工來說，職業(yè)培訓(xùn)和提升職業(yè)能力是很受歡迎的激勵方法之一。對導(dǎo)購員的培訓(xùn)要分級別和層次，通過常規(guī)的培訓(xùn)有效地激勵導(dǎo)購員，優(yōu)秀的導(dǎo)購員才有更高層次和更好的培訓(xùn)機會。如LG公司常年把全國優(yōu)秀的導(dǎo)購員參加公司年度會議，這也是一種有效的激烈手段。

　　二是精神激勵：主要分為以下三方面：

　　1、關(guān)心和溝通：

　　導(dǎo)購員需要精神上的滿足，找到一種歸屬感，這也是其工作動力的源泉。企業(yè)要注意培養(yǎng)導(dǎo)購員的主人翁精神，細(xì)致關(guān)心每一位導(dǎo)購員的生活，如給導(dǎo)購員送生日賀禮等，使導(dǎo)購員對企業(yè)的感情逐漸加深。在關(guān)心導(dǎo)購員生活的企業(yè)里，有的導(dǎo)購員會自覺地延長工作時間，而不要報酬，激勵效果非常明顯。

　　要給導(dǎo)購員人性化的關(guān)懷。如某公司舉辦的“?；丶铱纯?rdquo;活動，將每個地區(qū)優(yōu)秀的導(dǎo)購員請到公司總部，通過參觀車間，舉辦文藝活動，拉近了公司和導(dǎo)購員之間的距離，并且使公司在導(dǎo)購員中樹立了良好的口碑。

　　此外，建立銷售經(jīng)理、主管與基層導(dǎo)購員之間的溝通機制也可以有效地激勵導(dǎo)購員。如銷售經(jīng)理經(jīng)常找導(dǎo)購員談話，讓導(dǎo)購員感到自己被公司重視，從而更加努力工作。

　　2、表彰：

　　對評選出的“優(yōu)秀導(dǎo)購員”、“銷售標(biāo)兵”頒發(fā)獎金并通報表彰，鞭策后進、鼓勵先進，這樣既有助于提高忠誠度，又有助于令導(dǎo)購員有種成就感，推動整個銷售隊伍的進步；召開先進經(jīng)驗交流會，讓優(yōu)秀導(dǎo)購員現(xiàn)身說法，能夠激發(fā)導(dǎo)購員工作熱情，提高導(dǎo)購員的工作能力。

　　3、合理化建議：

　　鼓勵導(dǎo)購員向公司提出合理化建議，只要有利于公司的建議都可以提，建議采納之后給予獎勵。讓導(dǎo)購員積極參與到公司的經(jīng)營和管理當(dāng)中，實踐證明，由于導(dǎo)購員站在銷售的第一線，只要經(jīng)過正確的引導(dǎo)，導(dǎo)購員很有可能提出對公司十分有價值的建議。

　　導(dǎo)購員過于熱情怎么辦？

　　有些導(dǎo)購員缺乏基本的推銷知識，往往不分場合和對象一味的介紹產(chǎn)品，過于熱情，反而打消了顧客購買產(chǎn)品的念頭，不能根據(jù)每個顧客的實際情況迅速制定有針對性的推銷策略，結(jié)果往往事倍功半。

　　導(dǎo)購員爭搶顧客怎么辦？。

　　有些超市一個陳列區(qū)有數(shù)個競爭品牌的導(dǎo)購員，有些導(dǎo)購員從個人最優(yōu)效益出發(fā)，互相爭搶顧客，最終導(dǎo)購顧客的反感，而使超市的整體利益受到損害。比如在超市，一個顧客想買洗發(fā)水，幾乎所有促銷洗發(fā)水的導(dǎo)購員都圍過來，每個人都拿著自己的產(chǎn)品喋喋不休地介紹，讓顧客無所適從，反而可能扭頭就走。

　　導(dǎo)購員詆毀競品怎么辦？

　　某些導(dǎo)購員為了提高自己的銷量，對競爭品牌惡意攻擊，令顧客很反感，雖然詆毀競品可以帶來短期的銷量增長，但競爭對手也會反擊，最終雙方都得不到好處，造成兩敗俱傷。

　　這往往是企業(yè)缺乏對導(dǎo)購員的管理導(dǎo)致其追求短期銷量，對于導(dǎo)購員的“病態(tài)”競爭，管理人員卻無暇顧及，甚至變相鼓勵。使花費大量的資源所取得的暫時性的良好印象毀于無形之中，不能轉(zhuǎn)化為長期良好的企業(yè)形象。

　　大多數(shù)企業(yè)制定導(dǎo)購員工資體系時，只考慮促銷的銷量，而沒考慮與導(dǎo)購員的服務(wù)質(zhì)量、工作態(tài)度等考核掛鉤。因此，導(dǎo)購員為得到更高的報酬，便一味地爭奪顧客，根本不考慮自己的服務(wù)質(zhì)量，更不會顧及企業(yè)的整體形象。

　　現(xiàn)在有些企業(yè)不愿意自己培養(yǎng)導(dǎo)購員，而一味喜歡到競爭對手那里高薪挖“導(dǎo)購高手”，但你能高薪挖來，導(dǎo)購員也可能明天就被其他企業(yè)更高的薪水挖走。

　　特別是有些企業(yè)挖來競爭對手的導(dǎo)購員，讓其仍在原來工作的超市導(dǎo)購，以為導(dǎo)購員在原來工作的場所和超市客情關(guān)系好，并且可以把以前熟悉的顧客轉(zhuǎn)移到新品牌上來。

　　如果讓導(dǎo)購員昨天還在推銷A品牌，今天就一個勁的推銷B品牌，甚至還詆毀A品牌，這樣容易使顧客有一種上當(dāng)受騙的感覺，顧客有可能兩個品牌都不買，也對這個導(dǎo)購員失去了信任。所以對于從同行跳槽來的導(dǎo)購員，一般要安排在其他超市做導(dǎo)購，而不安排其在原工作超市。企業(yè)自己培養(yǎng)的導(dǎo)購員對企業(yè)的忠誠度要高很多，而且更服從管理，當(dāng)然也要適量引進其他企業(yè)的優(yōu)秀導(dǎo)購員。