導購員如何介紹主推機型

　　主推機型在終端工作中經(jīng)常被提及，但是如果追問什么樣的機型是主推機型的時候，卻眾說紛紜，難于達成統(tǒng)一的共識。本文將結(jié)合筆者的工作心得就主推機型展開深入論述，為終端一線的工作人員提供一些思路，避免在進行產(chǎn)品組合、市場分析時進入工作誤區(qū)。

　　主推機型在終端推廣中遇到的障礙及對策

　　障礙一：“終端主推氛圍營造工作不足，物料運用不充分。”

　　對策：由于主推機型是企業(yè)產(chǎn)品形象窗口，是企業(yè)利潤來源的中堅力量，在終端企業(yè)是非常重視主推機型的包裝工作，如新概念的包裝、宣傳物料支持、促銷力度支持，但是終端一線人員經(jīng)常重視這些促銷資源在終端的運用。針對這一障礙筆者認為規(guī)范物料的擺放細節(jié)是關(guān)鍵，整理一個樣板店作為終端示范，在例會上對物料的細節(jié)及運用進行逐個講解討論，從而加強導購人員對物料擺放和講解的重視意識。

　　障礙二：“導購員的主推激情不高，銷量滯后。”

　　對策：導購人員主推機激情不高往往是由于缺乏有效的激勵舉措和執(zhí)行機制，針對這一常見障礙筆者認為，首先，既然主推機型是公司的核心產(chǎn)品，是企業(yè)利潤的中堅力量，在終端應(yīng)充分應(yīng)用提成杠桿調(diào)控，進一步拉大主推機型和特價機型的提成差距，或直接降低特價機型的提成，避免導購在銷售過程中產(chǎn)生“銷售惰性”，將注意力放在特價機型上；其次，通過主推機型的績效考核體系，進一步區(qū)別特價機型和主推機型，比如可考慮主推機型的銷售任務(wù)基數(shù)與浮動提成掛靠，或者對主推機型執(zhí)行臨時獎勵政策；再次，并通過月任務(wù)、周任務(wù)的制定營造銷售的適度壓力，并實時對月任務(wù)、周任務(wù)進行跟蹤分析，及時調(diào)整銷售、促銷政策，從資源調(diào)控上為主推機型保駕護航。

　　　　障礙三：“主推機型的宣傳口徑不統(tǒng)一”

　　對策：產(chǎn)生這一癥結(jié)的原因是由于：缺少對主推機型的培訓；缺少對主推機型進行及時的分析總結(jié)；導購對主推機型意識模糊，不給予足夠的重視。針對這一情況，筆者認為加強主推機型的培訓是統(tǒng)一宣傳口徑的根本，而培訓資料不應(yīng)就本宣科，而應(yīng)考慮目前市場的消費熱點和競品推廣情況，整合導購在推廣過程中遇到的各種困難及建議，培訓應(yīng)立足實用性和針對性；分析總結(jié)的內(nèi)容應(yīng)及時傳達到各門店，確保信息的暢通；在例會上可取采階段性的抽樣提問考核、現(xiàn)場講解或舉辦主推機型講解對抗賽等方式，強化導購的實戰(zhàn)性及意識的重視程度，同時可適時糾正導購在講解過程中出現(xiàn)的偏差，確保宣傳口徑的統(tǒng)一。

　　障礙四：“主推機型應(yīng)對競品針對性動作，反應(yīng)遲緩，缺少快速反應(yīng)平臺。”

　　對策：“槍打出頭鳥”，企業(yè)的主推機型是各品牌市場人員的研究重點，對手了解我們就容易及時采取富有針對性、殺傷性的促銷活動，這種針對性的活動容易強化導購主推心理挫折感。針對這種情況，筆者認為應(yīng)建立終端信息快速反應(yīng)機制，實時監(jiān)控競品的推廣動向；建立導購緊急例會機制，在緊急例會上應(yīng)對自身的賣點講解方式進行及時的“進化”，并通過“大批判”弱化或“退化”競品的主推機型的優(yōu)勢，從導購心理上瓦解挫折感，強化自身的主推斗志。

　　障礙五：“產(chǎn)品定位紊亂，主推不明確。”

　　對策：通常來說產(chǎn)品豐富，能更好滿足消費者不同的需求，但是由于產(chǎn)品眾多，容易造成主推不明確，當消費者出現(xiàn)的時候，把握不定，顧此失彼。產(chǎn)品定位上應(yīng)把握住“20%和80%”的原則，也就是說在終端銷售過程中，80%的銷量往往來源于20%的型號，因此對這20%的型號進行比較取舍，決定主推層次，原則上來講階段性的主推型號以“不超三”為原則（主推機型在數(shù)量上不超過三個），量數(shù)容易實現(xiàn)產(chǎn)品聚焦和銷售心理聚焦，把有限的資源最大化運用在主推機型上。

　　總之，面對市場推廣中的各種困難，主推機型應(yīng)根據(jù)階段性的推廣思路，結(jié)合市場反應(yīng)，及時總結(jié)、改進、組合、聚焦，通過主推機型的推廣帶動其他非核心產(chǎn)品的銷售，從而實現(xiàn)終端銷售的整體突破。