讓品類管理體系成為家電零售企業(yè)的核動力

　　近期，隨著國美集團內(nèi)部新一輪組織架構(gòu)調(diào)整的結(jié)束，國美品類管理體系也開始了全新的調(diào)整，并明確了品類管理體系在整體業(yè)務(wù)平臺中的角色和定位——作為業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制訂和監(jiān)督、考核部門，品類管理戰(zhàn)略將與業(yè)務(wù)營運體系一起承擔(dān)起打造企業(yè)核心競爭力的重任。

　　品類管理產(chǎn)生于20世紀(jì)八九十年代，是歐美等國市場競爭加劇情況下的信息技術(shù)發(fā)展的產(chǎn)物。當(dāng)時，美國流通行業(yè)的競爭，已經(jīng)從原來生產(chǎn)商之間的競爭逐漸演變到生產(chǎn)商之間、零售商之間以及工商之間的競爭。過度的競爭使企業(yè)忽視了消費者的需求，大量同質(zhì)化（產(chǎn)品功效無實質(zhì)差別）的新產(chǎn)品投入市場，市場上的商品越來越多，卻不能夠滿足消費者多樣性的需求。消費者越來越挑剔，商家的降價和促銷手段越來越難以討好他們。事實上，消費者要求商家能夠提供新鮮的、高質(zhì)量的、價格合理的商品和良好的服務(wù)！因此，從消費者的需求出發(fā)，提供滿足消費者需求的商品和服務(wù)便是品類管理產(chǎn)生的根源。

　　品類管理是高效消費者回應(yīng)（ECR）的重要策略之一，是擴大需求、最大化店內(nèi)資源的主要手段。ECR是流通業(yè)的核心技術(shù)和戰(zhàn)略之一，是流通供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)以業(yè)務(wù)伙伴方式合作，建立一個以消費者需求為基礎(chǔ)和具有快速反應(yīng)能力的系統(tǒng)，從而提高客戶價值，提高整個供應(yīng)鏈的運作效率、競爭能力以及降低整個系統(tǒng)的成本。而品類管理是ERC中的需求管理，是消費品生產(chǎn)商、零售商的一種合作方式，是以品類為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，通過消費者研究，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對一個品類進行數(shù)據(jù)化的、不斷的、以消費者為中心的決策思維過程。

　　就外部環(huán)境而言，中國家電零售業(yè)的現(xiàn)狀恰似美國20世紀(jì)90年代的狀況。創(chuàng)新的倉儲商店、會員制商店、折扣店和品類殺手（指專門經(jīng)營賣場中某品類商品的零售商）等更加高效的新業(yè)態(tài)在10年左右的時間里便完成了在國外近半個世紀(jì)的發(fā)展。隨著中國加入WTO及過渡期的結(jié)束，零售業(yè)的競爭更趨激烈。在完成了一輪跑馬圈地及見證了一些零售企業(yè)的失敗后，精耕細(xì)作、提高零售商的經(jīng)營管理能力再次成為零售業(yè)所關(guān)心的話題。1993年提出的高效消費者回應(yīng)（ECR）和品類管理的概念，在美國得到了業(yè)界的普遍響應(yīng)，成功地將美國流通業(yè)從泥沼中挽救出來。在當(dāng)今的中國，品類管理也不失為一劑良方。

　　從企業(yè)內(nèi)部來說，國美電器經(jīng)過二十余年的發(fā)展，在企業(yè)規(guī)模上、品牌的知名度和市場號召力得到進一步的提升。隨著與供應(yīng)商的深度信息合作的推進，從戰(zhàn)略合作角度推進工商關(guān)系徹底解決的契機也日趨成熟。同時，國美2006年實施至今的門店分類策略和旗艦店建設(shè)，以及即將實現(xiàn)的物流基地項目等一系列的軟硬件建設(shè)，使國美全面引入品類管理戰(zhàn)略成為可能。正是在這樣的背景下，2007年國美在對公司構(gòu)架做出調(diào)整，品類管理體系的組織結(jié)構(gòu)和職能再次得到了強化和擴充。最顯著的轉(zhuǎn)變首先體現(xiàn)在職能責(zé)任和組織關(guān)系上。分管品類管理體系就像是“教練和裁判”，這實際上體現(xiàn)了國美等零售巨頭對于品類管理戰(zhàn)略推行的決心，直接推動了品類管理體系由項目化的業(yè)務(wù)指標(biāo)分析向全面的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制訂、評估、考核和推進的轉(zhuǎn)型；通過對內(nèi)部數(shù)據(jù)和市場數(shù)據(jù)的分析，制定品類和單品的經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)，針對諸如庫存商品周轉(zhuǎn)、單型號商品的進銷存比率等業(yè)務(wù)經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)的制定和推行，控制滯銷和斷貨的產(chǎn)生；為商品的更迭、商場貨架分配等工作制定管理工具和考核機制，并對其在相關(guān)體系的執(zhí)行情況進行監(jiān)督、考核。

　　其次，由于品類管理必須植根于強大的信息處理分析系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，新的品類管理架構(gòu)中，需要在總部品類管理中心設(shè)置市場信息部，便強化了對公司內(nèi)部實點銷售數(shù)據(jù)、市場數(shù)據(jù)、競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)和購物者研究數(shù)據(jù)的收集分析能力。通過對內(nèi)部數(shù)據(jù)和市場數(shù)據(jù)的分析，了解市場和消費者需求，將合適的商品在合適的時候放置在合適的位置，以大部分消費者可以接受價格實現(xiàn)銷售，從而滿足市場和消費者需求，提高公司的經(jīng)營業(yè)績；通過內(nèi)部銷售數(shù)據(jù)和競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)分析，診斷不同區(qū)域的經(jīng)營狀況，制訂對應(yīng)的品類競爭實施策略；同時結(jié)合市場數(shù)據(jù)，分析各品類市場容量、品類結(jié)構(gòu)的變化趨勢，為公司經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)依據(jù)，為集團評估區(qū)域經(jīng)營業(yè)績和制定戰(zhàn)略提供支持。

　　最后，通過設(shè)立總部三個并列品類管理部，管理不同區(qū)域大區(qū)和分部。在大區(qū)設(shè)立品類管理部門，分區(qū)域推進品類策略，實施目標(biāo)分解、考核、督進；同時豐富分部原市調(diào)部職能，改為品類部，在保留原市調(diào)工作基礎(chǔ)上，把品類管理中對各項業(yè)務(wù)指標(biāo)的考核和督進解決職能注入分部。這些調(diào)整的目的，都是為了實現(xiàn)品類體系在公司的一線經(jīng)營單位的職能落地，使品類管理從戰(zhàn)略規(guī)劃、策略制訂和戰(zhàn)術(shù)實施三個層面上都能發(fā)揮作用。

　　組織架構(gòu)的調(diào)整，只是品類管理戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)。對于一個年銷售規(guī)模近千億元的大型企業(yè)來說，任何一項管理制度的引入都是一項嚴(yán)謹(jǐn)而龐大的工作，更何況這一項誕生不過十余年的業(yè)務(wù)管理解決方案，即使在許多國際零售巨頭的經(jīng)營體系里，也是一項正在不斷完善和修正的管理措施。國內(nèi)專業(yè)的家電零售連鎖業(yè)更沒有可以提供借鑒的經(jīng)驗。為此，國美結(jié)合了家電零售行業(yè)和消費市場的特征，選擇以“品類策略”作為導(dǎo)入全面品類管理戰(zhàn)略的切入點，針對供應(yīng)鏈管理策略中的庫存優(yōu)化進行品類管理。把目前較為成熟的超市業(yè)的品類管理流程展開分析，可以發(fā)現(xiàn)，實施起點位于整個品類管理閉環(huán)的中部。上部是管理閉環(huán)的前端，即品類定義與角色、品類分析與評分，屬于分析評估與規(guī)則制訂的過程。下部是品類戰(zhàn)術(shù)和計劃實施，屬于推進與執(zhí)行層面。這一選擇的原因很明確：針對目前公司整體庫存質(zhì)量問題進行清理，并改變過去項目式、運動化的工作方式，由品類管理中心制訂與之相關(guān)的各項標(biāo)準(zhǔn)，形成日常性指標(biāo)，固化在各經(jīng)營單位的績效評價中。通過對庫存周轉(zhuǎn)、經(jīng)營與淘汰型號規(guī)劃、滯銷、斷貨、不動銷等的動態(tài)核查，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)。這一工作如果按品類管理流程逆向上推，則可以逐步形成國美特色的品類評分表，同時在考核與回顧中檢驗?zāi)壳暗钠奉惤巧c定義是否匹配于中國家電市場的狀況、國美品牌形象和各門店屬性。

　　同樣，這一項工作在順向流程上，將指揮整個業(yè)務(wù)體系在經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)上，把精力和資源集中在與之相對應(yīng)的品類策略上——這將在一段時間內(nèi)明顯提升整體庫存周轉(zhuǎn)質(zhì)量，提高公司資金的使用效率。同時檢驗公司業(yè)務(wù)流程和執(zhí)行能力同全面推行品類管理戰(zhàn)略的匹配性。

　　為此，國美總部于8月份下發(fā)了以優(yōu)化商品庫存質(zhì)量為目標(biāo)的六項業(yè)務(wù)體系經(jīng)營指標(biāo)考核方案，在集團的各經(jīng)營體系和各經(jīng)營單位首先推進這六項指標(biāo)，革新理念，梳理流程，培養(yǎng)人才。這個過程將成為國美集團導(dǎo)入品類管理戰(zhàn)略的實施前站。據(jù)此，集團將從流程、標(biāo)準(zhǔn)、信息資源和組織匹配上，按品類管理戰(zhàn)略的要求實行調(diào)整，保證通過品類管理戰(zhàn)略的導(dǎo)入，從成本領(lǐng)先上實現(xiàn)對消費者的承諾的支撐。從上游工商關(guān)系上，結(jié)束簡單的供銷關(guān)系，化解矛盾，形成利益共同體和戰(zhàn)略伙伴。最終形成可持續(xù)發(fā)展的核動力。   （責(zé)編 朱冬梅）