管理體系化 防治“壞小鬼”

　　身處家電代理行業(yè)，耳聞目睹了一些同行遇到的各種問題。其中，受到廠家業(yè)務主管的為難是其中之一。的確，一些廠家的業(yè)務在市場上做事情急功近利，為了擴展銷售份額，可能會想盡辦法去動員代理商進貨打款，而當代理商沒有能力去進貨了，也不管其有多大損失，馬上就進行更換，再找下一家，對市場的掌控及操作都是十分膚淺的，以“殺雞取卵”的方式破壞著市場秩序。出現一些問題，歸根結底是一些品牌沒有與代理商之間形成一種真正的戰(zhàn)略合作伙伴關系，雙方之間的合作還簡單地處于單純經營的層面上，廠家可能簡單地將代理商作為一個資金平臺和物流中轉站，沒有從切實的利益上與代理商一同考慮戰(zhàn)略的未來；而代理商也是以短期利益為目的，處于“無根”狀態(tài)，總有一種不安全的擔心?？傮w上，問題的出現源于企業(yè)從高層管理上對代理商的估計不足，是戰(zhàn)略上的一種缺失。

　　在這種環(huán)境條件下，作為一個代理商，最幸運的就是要抓到一個優(yōu)秀的品牌。我們南華工程配套公司很幸運，一開始就結緣了行業(yè)中最優(yōu)秀的品牌——A.O.史密斯。多年來的合作體會，我們最深刻的感覺是與其它品牌相比，A.O.史密斯最大的優(yōu)勢就在于其對市場的經營管理的高度細化。細化的管理使代理商在日常工作中不僅有具體的指導性流程可遵循，還有公司派出的業(yè)務人員從各方面與代理商的工作進行全面的對接和促進。主要特點如下：

　　一、環(huán)環(huán)相輔，全面配合。A.O.史密斯的區(qū)域辦事處會對代理商的市場操作從每一個環(huán)節(jié)上都進行配合。很多廠家對區(qū)域的管理實際上是很粗放的，給了一些政策后，區(qū)域經理到月底就催你進貨，代理商進了貨他就完成了銷售任務，而中間的很多細節(jié)就置之不管了，這是很多品牌區(qū)域業(yè)務人員經常犯錯誤的原因。尤其是很多的廣東中小品牌企業(yè)，在一個區(qū)域只派一個業(yè)務員全權負責所有事項，其它什么都不管了，或者不會管得太細。但A.O.史密斯就不是這樣，總部會對代理商操作的各項工作內容進行細化，在營銷的每一個環(huán)節(jié)互相配合著做事。代理商對終端管理的每一個環(huán)節(jié)廠家都是要參與的，而且貫穿于經營始終。很多市場運作的事情，不是代理商說定就定的，也不是廠家說定的就定的，而是雙方在一起商定解決，溝通的特別緊密和頻繁，各專業(yè)都會有專門的人員與代理商的日常工作進行對接。比如售后服務方面，有A.O.史密斯派駐售當地的專業(yè)人員專門協助代理商進行各項售后服務工作，雙方在一起工作；業(yè)務人員也是如此，要共同處理終端業(yè)務，終端布置、展位選擇等都共同研究決定。在各個工作平臺上都實現雙方的對接，如物流平臺、培訓平臺、媒體廣告的投入等，方方面面都在對接。雙方的工作人員一起協同工作，共同管理規(guī)范區(qū)域這個市場。

　　二、重合同，守信用。一些代理商經常容易犯與業(yè)務經理口頭約定的錯誤，認為什么事情都要有個白紙黑字有損于對方的面子。但當問題真的出現的時候，口說無憑，會將雙方推向一個更為尷尬的境地。還有一種令代理商氣憤的是簽定了合同的也不算數……“重合同，守信用”，這是雙方合作最基本的準則，但是在實際實行過程中，卻往往因為這樣那樣的原因遭遇背叛，產生這種情況的原因有多種，我們且不予以細談，當這些情況發(fā)生的時候，代理商往往是作為弱勢的一方。有時即使真實的情況反映到了廠家的高層，也會出現上告無門，投訴無門，最后也只能自認倒霉的情況?？梢哉f，近些年不守合同、不重信譽的現象還是比較多的，使很多代理商深受傷害，卻又無可奈何。在這方面，我認為A.O.史密斯的作法很有借鑒意義的。公司規(guī)定，與代理商之間的任何一項合作都是要有明文規(guī)定的，口頭說的東西一概都不算數，公司政策上只認簽字不認人，而且只要是白紙黑字簽定了合同，雙方之間都要認真的履行，不會因為某一個人的作用而有所改變。“重合同，守信用”在A.O.史密斯公司以及其各代理商中，是一種風尚，更是一種合作的規(guī)則，已經形成了公司的文化。

　　三、實行費用預算制。問題的產生總是與經濟利益密不可分的。代理商與區(qū)域管理者之所以矛盾多，主要與行業(yè)預算制缺失有重要關系。預算支出科目主要是按經費性質進行分類,把各項支出劃分為多種費用。代理商可以通過企業(yè)的業(yè)務發(fā)展需求對經營業(yè)務做可行性分析報告，區(qū)域經理向企業(yè)的上級可以清晰呈現實施這一系列項目的必要性以及全年各項目的詳細資金預算和實施計劃，使公司領導能夠清楚地掌握區(qū)域市場建設所投入的各項費用（展位、終端、培訓、服務、維護和物流等等）及時間表，同時代理商也可以根據項目實施的時間表來保證投入、項目建設能夠有效執(zhí)行，并對項目投資和進度進行有效的監(jiān)控。實行預算制，使代理商所花的每一筆錢都能看得到，使廠家總部對我們的區(qū)域投入的詳細情況都很了解，按照這些預算，代理商一是可以提前做好相應準備，同時也利于代理商與區(qū)域經理之間的良好銜接。

　　四、交叉領導，有限授權。很多代理商都會有這樣的體會，就是面對一輪一輪區(qū)域負責人調換，很多政策都不能得到兌現，換了人以前的承諾就不算數了。A.O.史密斯的各大辦事處，有管業(yè)務、物流，有管財務、督導的等等，他們都是縱向橫向的交叉領導，每一個專業(yè)人員的工作都不是只向一個人報告，既向分公司經理報告工作，又向工廠的專業(yè)部門匯報，是雙向的。在有限的權力中，去將工作職責斷定的更清晰。在各方面跟進的很近，共同操作這個市場。我們代理商也在日常工作中借鑒了A.O.史密斯管理方式，這樣就不會出現絕對的權力，就可有效地避免很多問題的發(fā)生。有限授權可以避免了因為區(qū)域辦事處權力過大產生的一些避端。

　　A.O.史密斯是把代理商當成一種戰(zhàn)略資源，從體系化的建設上去完善這一工作。在這種體制下，我們不用擔心區(qū)域經理在匯報時，領導會聽一面之詞，因為我們也有通暢的與企業(yè)溝通的通道，從各個方面公司都可以了解到我們實際運作的中間狀況。也不用擔心與辦事處搞不好關系，因為我們雙方的利益是一致的，我們的進貨額就是他們的銷售業(yè)績，這種合作關系不可能令我們倆個去“打架”，我們只能一致面對市場，向更好的目標不斷前進。我們與當地辦事處的關系是非常緊密的，我們與分公司的溝通是十分通暢的。

　　A.O.史密斯中國市場的成功要素就是在各環(huán)節(jié)打造了一個全方位的有效的保障體系。我們與A.O.史密斯合作的八年時間中，對其體系化、預算化等各種流程都很熟悉了，使我們南華公司這幾年也逐步建立了相對獨立的銷售體系、督導體系、財務體系、物流體系、服務體系。這樣，使我們的市場操作工作能夠環(huán)環(huán)相扣，以科學的方式去管理和運作市場。在各主要環(huán)節(jié)都有一個體系的保證，使公司穩(wěn)健向前。

　　也許很多品牌的高層并不一定沒有認識到建立體系化的重要意義，從管理上又是很粗放的形式，使很多工作落不到實處，沒有這些體系化的保障，很多計劃只能是停留在想象的層面，是做不到的?？傮w上，中國的家電業(yè)的經營環(huán)境還是很不成熟的。廠家在區(qū)域管理中還的確存在著一些問題。防治這些區(qū)域問題的發(fā)生，最重要的還是實施體系化的管理。在體系化的運作模式中，就不會出現象別的一些代理商擔心的那些“壞小鬼”現象了。

　　附：南華公司業(yè)務管理框架

　　* 由公司經理直接管理的直營管理部、代理商管理部

　　* 由公司主管副經理直接管理的財務部、物流部、審計部

　　* 由公司主管副經理直接管理的售后服務部

　　* 向公司經理直接報告工作的經營部經理

　　* 向公司主管副經理直接報告工作的經營部內務主管

　　* 向公司主管副經理直接報告工作的經營部服務主管

　　* 有限授權

　　* 制定嚴格的管理制度

　　* 雙重領導

　　* 快速反應機制

　　* 團隊精神

　　* 營銷體系：

　　a.“精耕細作”把整體營銷過程中各環(huán)節(jié)的事情做好；把各環(huán)節(jié)中的每一個細節(jié)的事情做好；

　　b.“精耕細作”四要素：直銷員、終端、客情關系和服務。這四步最重要的環(huán)節(jié)及環(huán)節(jié)中的細節(jié)更是必須要做到位

　　* 內務體系：嚴格執(zhí)行公司制度、服務銷售一線

　　* 服務體系：贏得口碑、賺取利潤

　　* 培養(yǎng)忠誠度

　　* 制度化的強化培訓

　　* 誠心與代理商做朋友

　　* 銷售體系、督導體系的建設，保證公司“精耕細作”理念的落實

　　* 內務體系的建設，保障公司制度的嚴格執(zhí)行，保障公司的資產不發(fā)生流失

　　* 服務體系的建設，保障公司經營品牌的良好口碑

　　* 培訓的制度化建設，保障公司營銷網絡的專業(yè)化      （責編 蔣士樺）