國美蘇寧　自我擴張模式分析

　　國美、蘇寧發(fā)展速度迥異。

　　2007年上市蘇寧門店相差國美上市門店近百家門店，相比國美集團統(tǒng)一運營的門店來說，蘇寧的規(guī)模只有國美電器的60%左右。2008年蘇寧與國美的上市門店規(guī)模已經非常接近。2009年國美門店規(guī)模有了大幅縮水，國美上市門店縮水133家，非上市門店縮水59家。蘇寧則以每年增加200家門店的發(fā)展速度持續(xù)增長。2010年上半年，國美門店規(guī)模增幅不大，蘇寧增長則為134家，遠遠超過國美增長。而蘇寧2010年預計完成增長200家傳統(tǒng)門店，計劃在三四級市場開設200~300家縣鎮(zhèn)店，在北京、上海、廣州、深圳等全國重點城市地區(qū)開設精品店20家。國美今年下半年預計僅凈增長120家門店。蘇寧“跑馬圈地”的速度遠遠高于國美。在蘇寧電器之前公布的發(fā)展規(guī)劃，未來5年其連鎖店面數量將增長到3500家，相比國美電器公布的新五年計劃，只提出店面目標為2000家。雙方的戰(zhàn)略目標也由此拉開了差距。未來如果行業(yè)沒有大的變動，蘇寧系統(tǒng)規(guī)模超過國美系統(tǒng)是可以顯而易見的。

　　模式方面有較大差異性。

　　國美并購為主　國美2004年在香港成功上市以來，在2006年~2008年連續(xù)三年名列中國零售業(yè)百強企業(yè)榜首。諾貝爾經濟學獎得主喬治斯蒂格勒的著名言論：“通過并購其他競爭對手成為巨型企業(yè)是現代企業(yè)成長的規(guī)律。沒有哪個大公司不是通過某種程度的兼并而成長起來的。”國美的迅速成長與它進行得系列并購密不可分，國美的并購特征就是系列并購。國美的成長就是這句話的完美寫照。

　　從以上國美的并購案中可以看出國美規(guī)模一步步發(fā)展壯大的軌跡。盡管并購加快了國美規(guī)模擴展的步伐但并購始終是把雙刃劍，成功的并購屈指可數，特別是在并購后兩個團隊，兩種文化的融合將非常困難。在國美電器并購永樂后，外界曾傳聞蘇寧電器也將被國美收購，但是在一年后國美電器不僅關掉了永樂很多門店，而且其與蘇寧電器的銷售收入差距并沒有明顯拉開。

　　蘇寧自我開店為主　蘇寧電器過去20年的規(guī)模發(fā)展過程中，以自我開店的模式為主，除了2009年先后并購日本LAOX和香港鐳射電器外，基本上沒有采取并購的方式進行擴張。當然在2007年，蘇寧電器曾試圖并購大中電器，但在最后時刻被黃光裕高價搶走。蘇寧電器副董事長孫為民也曾對并購的發(fā)展模式表示需要謹慎對待，而蘇寧依靠自我開店的發(fā)展模式也沒有比對手慢太多。自我開店的模式不僅可以鍛煉管理團隊，并且便于統(tǒng)一管理，而國美電器旗下的永樂、金太陽、三聯等在危機來臨時都竭力與國美劃清界限，希望自保，這對于國美的危機來說都是雪上加霜的。

　　在國美內亂的情況下，蘇寧2010年半年報中規(guī)劃出了中長期發(fā)展戰(zhàn)略，提出自己的自建店計劃。其實蘇寧在這之前就在嘗試建設自有物業(yè)門店，到2008年底，蘇寧已經有了17家自有物業(yè)門店。2010年在自建店開發(fā)標準進一步完善的基礎上，推進核心區(qū)域的自建店布局，加強與全國性商業(yè)地產公司的戰(zhàn)略合作，通過定制開發(fā)等方式，結合商圈規(guī)劃，投資收益論證加快自建店的建設，實現實質性的突破，保證連鎖發(fā)展的持續(xù)性和選址質量，并有效提升成本控制能力。蘇寧將貫徹落實“租、建、并、購”的開發(fā)策略，分別在山東臨沂、江蘇泰州、山西大同核心商圈新增3個購置店項目。除了自購門店，蘇寧還在大力自建門店。據了解，蘇寧電器集團的商業(yè)地產開發(fā)，由其旗下的蘇寧置業(yè)完成。蘇寧首個自建店項目于10月在威海開業(yè)，與其他商業(yè)地產開發(fā)企業(yè)合作定制開發(fā)的成都、上海、青島三家自建店也將于年內投入使用。蘇寧置業(yè)計劃至2020年，將建設300個蘇寧電器旗艦店，100個五星級酒店，60個物流基地，50大型購物中心。蘇寧通過收購、自建店面的模式，減低蘇寧電器門面在全國擴張過程中所遭遇的租賃風險，降低經營成本。蘇寧計劃到2013-2014年每年開設20個左右的自建店,而2020年蘇寧希望自建門店有5~8%的規(guī)模?！?/p>