服務(wù)體系不該依附于銷售

　　由于一些企業(yè)對于服務(wù)本質(zhì)的理解，還存在著許多偏差，從而形成一種錯誤的或者片面的認識。比如只注重結(jié)果，不考核過程；考核標準低，服務(wù)要求不高；認為服務(wù)就是為了帶動銷售。認識上的誤區(qū)，對于企業(yè)的服務(wù)體系建設(shè)是非常不利的。

　　這種認識僅僅是將服務(wù)作為一種短期的促銷行為和促銷手段來從事的，在凈水電器等安裝類行業(yè)，這類誤區(qū)尤為突出。以服務(wù)帶來銷量的提升，促進配件的銷售是許多企業(yè)做服務(wù)的出發(fā)點，這種認識導(dǎo)致的必然結(jié)果就是服務(wù)依附于銷售體系，在現(xiàn)實中的表現(xiàn)就是口頭說服務(wù)重要，實際不重視。以銷售指標的實現(xiàn)程度來衡量服務(wù)的效果，一旦不能帶來短期銷量和利潤的提升就縮減服務(wù)投入甚至將服務(wù)“砍掉”。

　　簡單地將服務(wù)銷售混為一談，對于廠家執(zhí)行層人員而言，并無可厚非，但是投資人、決策者也這樣對待就有很大問題了。廠家是有兩條線的，銷售是總經(jīng)理和營銷總監(jiān)這條線來管理負責的，他們對銷售負責。對他們的考核指標通常是當前或者不遠將來的銷量和市場占有率的提升，他們要直接看到當前利益。而企業(yè)的董事會的決策層、投資人、股東是如果持有這種觀點，對于提升品牌、獲得長遠利益非常不利。

　　很多企業(yè)認為，資金和投入用來做研發(fā)、做制造、做銷售還都不夠，哪有資源投入服務(wù),因此對于服務(wù)的投入缺乏動力，在服務(wù)管理上也是急功近利，更多的將服務(wù)依附于銷售體系，以銷售為導(dǎo)向。結(jié)果就是服務(wù)本身應(yīng)有的價值體現(xiàn)不出來，認為服務(wù)不值錢，服務(wù)只是投入花錢，對于服務(wù)部門創(chuàng)造的未來的價值看不見，服務(wù)人員少、工資低，服務(wù)部門資源少、不重視。好多企業(yè)服務(wù)做不好，根本就是源于這種認識。

　　服務(wù)是無形的，但服務(wù)是有價值的。服務(wù)的價值是隱含在品牌價值當中的，服務(wù)的本質(zhì)是提升品牌的價值，提升未來的價值，提升當前銷量只是手段，提升品牌溢價才是目的。因此，服務(wù)應(yīng)該是投資人、董事會決策者的責任，而非職業(yè)經(jīng)理人的責任。

　　服務(wù)是為品牌服務(wù)，而不是為銷售服務(wù)的。服務(wù)的意義在于提升未來品牌的溢價能力，是當前花錢，未來見效的，是一種戰(zhàn)略性的投入。服務(wù)也許本身并不能直接贏利，不能帶來當前銷量和銷售額的提升，特點是看不見、

　　摸不著，但是對于未來競爭力卻是有著積極的意義的。服務(wù)直接的贏利不是在企業(yè)的服務(wù)中心、呼叫中心，它所帶來的增值，在于品牌溢價提升而帶來的平均供價的提高。

　　現(xiàn)實當中，多數(shù)企業(yè)都是依附于現(xiàn)有的銷售體系來開展服務(wù)工作，不單獨考核，把服務(wù)投入，僅僅當做一種費用。這樣安排，服務(wù)既便有一些結(jié)果，也因為在當年的銷售貢獻率占比也很低，在個人獎勵中占比也很低，而難以做好。

　　服務(wù)依附于銷售的具體表現(xiàn)首先是把服務(wù)業(yè)務(wù)放在銷售部門去管理，或者依附于銷售體系，變成職業(yè)經(jīng)理人的責任；其次是從銷售角度去考慮和考核服務(wù)效果，而非從服務(wù)角度去考慮，從而使各部門、工作人員，有贏利積極做，沒有贏利消極做，帶來銷量多做，虧損不盈利就少做或者不做，近期多做，未來不管；第三是如果不能帶來銷量職業(yè)經(jīng)理人甚至董事會就縮減服務(wù)投入，甚至砍掉服務(wù)部門。

　　而這種表現(xiàn)的結(jié)果首先就是服務(wù)在整個企業(yè)中占比低，服務(wù)管理做不好；其次是服務(wù)不專業(yè)（銷售老總管理服務(wù)，不見得專業(yè)）；第三是服務(wù)標準要求低，服務(wù)檔次不高，認為近期產(chǎn)品賣出去沒有麻煩就行了；最后是對于服務(wù)沒有單獨考核，沒有一套綜合指標，馬馬虎虎管服務(wù)。

　　服務(wù)要做好，必須要獨立出來。從廠家到代理商、零售商的系統(tǒng)都要獨立出來，服務(wù)不能完全依賴于總經(jīng)理，包括在代理商那里也不能依附于銷售經(jīng)理。要相對獨立地進行考核和運作。凡是服務(wù)做得好的企業(yè)，都是有一套單獨的服務(wù)體系，單獨對董事會負責，單獨考核，單獨成一個系列。

　?。ㄘ熅?趙志偉）